赖脑谠颇系目统迪钅康纳壳耙丫狡舳峡统迪钅康牟⒐汗ぷ饕丫竦檬抵市越埂Ｔ诤蜗斫〉哪勘旯婊校赖钠迪钅�2004年的主要目标是要完成进入过程、建立生产制造和销售体系，实现公司化运作，这一年力争实现销售收入亿元。 可见，创造新市场更重要的取决于英雄领袖对市场和机会的敏锐程度，以及对待改变、接受创新的弹性。英雄领袖在这方面的特质，也影响着企业在面对残酷的现实或是寻求积极突破的情况下，是否可以及时地调整战略和战术。很多时候我们往往会将一个企业的成功归结为这个企业“英明转型”的决定——这个决定从哪里来的呢？是从广泛的市场调研中得到的吗？当企业面对残酷现实或是寻求发展突破时，它们如何制定新的战略以取得胜利呢？——诚实而努力的面对现实还是不够。 如同我们在研究中的发现，其他企业的领导人与引领先锋企业的英雄领袖一样，保持诚实和努力的作风来处理企业在发展过程中的棘手问题，然而英雄领袖面对现实总能与众不同的获解其中的关键：因为他们善于不断创造新市场。在这里，我们将这个通常情况下具有广泛含义的“创新”赋予更清晰的定义，即，创造新市场。中国的快速成长的企业享受着比世界上任何地方都丰富而精彩的市场。这一点让很多公司可以从无到有又迅速发展。“创造新市场”的英雄领袖的特质正是基于这样一个丰富而精彩的中国市场。对他们而言，创造新技术、新理念、新的管理方式等等一切都是紧随新市场而产生的。 慎重决策，谨慎行动 1968年，何享健先生带领23位居民集资5 000元创办北滘公社塑料生产组，在计划经济的夹缝中顽强地生存发展；1980年开始制造风扇，进入家电行业；1992年毅然推动“美的”进行股份制改造，并于1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；1997年推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定了坚实的基础；1999年在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”；2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。16 娃哈哈集团公司宗庆后，1987年组织开发出儿童营养液，并创建了杭州娃哈哈营养食品厂。1991年又兼并了国有亏损企业杭州罐头食品厂，组建了娃哈哈集团。1994年以来，先后在涪陵、宜昌、广元、红安、靖宇等地投资建厂，促进了当地经济发展。1998年，推出了娃哈哈“非常可乐”系列碳酸饮料。经过十几年的努力，宗庆后把一个校办工厂发展成为在全国16个省市建有36家全资和控股子公司的大型饮料企业，产品有含乳酸饮料、饮用水、碳酸饮料、茶饮料、罐头食品、医药保健品等30多个品种。17 在王佳芬“做百年光明”的口号下，“光明”年销售额已经从1997年的8亿元飚升到2001年的35亿元，净利润也从1997年的4 000万元上升到2001年的亿元，连续五年稳居行业第一。2002年，光明乳业预计将保持销售额和净利润30％～40％的同步增长。 除了用“无抗奶”吸引了无数眼球之外，2002年王佳芬另一件得意之作是亿A股的成功上市。凭借募集到的亿元资金，光明乳业通过控股、兼并、购买等方式整合了一批地方小的乳品企业，把光明的触角伸到了全国31个省、市、自治区，开始了在全国范围内的攻城掠地。18 …… 我们在这些案例中看到企业在成长过程中必然经历一些重大决策。倘若企业成功，回顾的时候无一不认为是重大决策的成功；而如果企业面临惨淡经营也会将错误推向决策人。我们不以决策的最终成败评判决策人；而我们观察到的是，英雄领袖无论是面临对“引领行业的战略”的决策还是对“创造新市场”的决策，他们都显示出“慎重决策”的特质。中国的企业领导人物常常过于受到推崇。虽然中国社会不以商业企业家作为英雄，但对一个企业来说，企业的领导者往往是权力和权威的象征，也因此成为许多决策的最终决定者。我们将“慎重决策”与“企业领袖”放在一起的意思是：英雄领袖在企业内部是领袖，然而他们没有因为自己的权力轻易作决策，他们所做的是慎重的企业决策而非自己的个人意愿。 ＇返回目录＇
第二章 英雄领袖（6）
我们要提到TCL的改制及并购案例。对绝大多数中国国有企业领导者来说，“改制”是个如履薄冰的字眼。李东生把握的分寸时机都恰到好处：不但实现了国有股减持，而且同时引进境外战略投资者入股，逐步构成利益伙伴关系的布局以实现TCL成为跨国公司的构想。至2004年1月TCL集团成功整体上市，为国有企业改革树立了典范。回顾“改制”过程，TCL从1996年开始历经6年时间完成这个李东生命名为“阿波罗登月”的计划。与春兰集团大刀阔斧的改制计划被中途叫停相比，TCL的管理层持股激励计划可以在6年后政策多变的中国得以实现，显示了李东生的稳重和利落。李东生用一个“悟”字形容这种“慎重”： 要悟到一个企业在社会中生存，就必须适应这个社会的环境。要改变一个社会、改变一种文化是自不量力的。TCL的改革一是低调，二是注意规范，我们的改制虽然不能说全都找到了依据，但有一点可以肯定——我们不违反任何规定。19 李东生，历任TCL技术员、车间副主任、业务经理、TCL通讯设备有限公司总经理、TCL电子集团公司总经理，1996年出任TCL集团董事长兼总裁。他的行为举止始终保持温和的距离感，语言上很少奇谈妙论。在一次采访中，我们共同探讨了他的登月计划。“这个方案的底线就是，我们可以让出的利益都让出了，所有的条款都符合有关规定，所有可能承担的政策风险都避开了”。李东生和我们一起回顾6年改制过程中的几个关键之处：首先是对待现有国有资产的处置，作为“未花国家一分钱”的国有企业，管理层及员工要得到补偿是应该的；但对此无论如何操作，都难避“国有资产流失”的风险，所以最终确定为存量不动，在增量中合法获取。其次是增量中对管理层的奖励部分、集团净资产增长率如果超过10％，其超出部分按一定比例以现金形式奖励给管理层。李东生非常清晰地解释了这个10％的增长率的依据：“一是当时彩电行业平均资本回报率为5％，将其乘以2；二是当时中国上市公司净资产回报率为10％。”对于这之中按照惯例可以不交税的“红股”部分，李东生最终确定TCL还是交税为妥。以多年之后的情况来看，如果当时不交税，5年后在兑现股权时就有一定风险。最终的集团股权组织结构为：惠州市政府由重组前绝对控股股东持股58％变为持股的相对控股大股东；同时，TCL集团引入了五大战略投资者——日本的东芝、住友，中国香港的金山、南太和Pentel，它们通过现金购买的方式，共同持有TCL集团的股权。20 这个案例中另一个引发我们研究兴趣的内容则是有关部门引进境外战略投资者入股的过程。李东生采用的是进行合理而慎重的谈判，最终出让股权；他始终强调这个出让股权的意义不在于卖股权，而在于巩固与投资者的合作关系，决策更注重对TCL发展的意义。尽管生意场上，很多深谋远虑的企业领导者在每一次谈判中力争做到将利益扩张到对方利益的最底线，以实现自我利益的最大化，但李东生的做法正好相反： 设定好自己的底线——这是我不能放弃的，所有的事情就能化复杂为简单。在这样的谈判中，我很简单，先告诉你，我要什么这是我的底线，你必须在满足我的最基本条件的基础上才能谈判。 其余股权分别由TCL管理层（25％）、非管理层、非战略投资者的原有其他股东（）持有。对于中国家电行业乃至整个商界而言，TCL已由一个地方政府绝对控股的国有公司悄然演变成地方政府相对控股的多元股权结构的公司。以净资产16亿元、总股本16亿股计算，新组建的股份公司中，管理层拥有25％的股权，也就是4亿元。对于TCL管理团队，李东生的企业领袖气质不但体现在维护了管理层的利益，更重要的是他设计和实施的这个“登月”计划令TCL立即在电器、通讯、PC等领域迅速扩张，业绩均显突出。 随着与微软、英特尔的合作加深，TCL成功收购了德国一个失败的品牌——施耐德，将扩张步伐迈向欧洲。以收购德国施耐德公司为例，2002年初，这个具有113年的世界知名品牌公司是在法院宣布破产拍卖后，TCL才进入的。为收购施耐德，李东生经历了半年的时间设计一个符合TCL基本利益的，同时最大限度地满足对方要求的收购方案。最终尽管TCL的收购价低于与TCL竞争的一些公司，但德国方面还是接受了TCL的方案。在以820万欧元成功收购了德国施耐德集团后，李东生成为了德国著名经济管理杂志impulse 2003年第2期的月度人物。该杂志对他的评语是：“他使巴伐利亚州的一个小县成为他扩张计划的中心，他使一个开始走下坡路的德国传统品牌重放光芒。” 李东生和我们一起回顾了TCL在以往七八年的发展过程中，前后进行过的十多次并购。我们从他对待每一个并购项目为企业设定几个原则中看到了“慎重决策”的本质。李东生认为兼并并购这一块首先一定要和公司的发展战略吻合。跨行业去并购一些项目，纯粹为了产生并购利益、产生并购效益去做，往往成功的可能性是比较低的。其次，必须是自己企业优势的延伸，并购项目可能和企业的发展战略是吻合的，必须运用自己的优势去管理好这类项目。另外一个关键因素是看企业的管理理念、文化和并购项目是不是能够融