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发展中国的大型媒介集团是一个大方向，但如何按市场规律组建、管理、发展中国的电视媒介集团，是中国传媒业的一个新课题。
国际媒介集团发展的几个层次和启示
媒介集团发展的三个层次
纵观世界经济的发展，我们可以看到，几乎没有一家大公司是通过单纯的企业内部扩张而发展起来的，而某些公司通过兼并其竞争对手以及进行资源整合发展成为巨型公司，确是现代经济史上的突出现象。国际大型媒介集团的发展也同样要采用这样的方法。媒介集团的发展通常有三个层次：
首先是同类媒介之间的互相兼并：报纸购买报纸，电视台联合成电视网。
然后是进入深层兼并阶段，包括纵向和横向的：纵向指通过并购等手段控制一种媒介产品的整个生产销售过程，例如制片厂购买电影院线，杂志商购买造纸厂，电视台购买节目公司等，以此来降低成本，确保产品的销售渠道；横向指的是购买其他不同类型的媒体，如电视台控制广播电台、报纸、网络公司等等，以有利于各种媒介信息渠道资源的共享，实现效益最大化。如日本的各大商业电视台都是与一家大报信息共享，联合运营的。
走向集团化（2）
第三个层次是媒介和其他产业的融合：如电视业和电信业的联姻。
最后是地域上的扩张：媒介集团实行〃跨国经营〃。迪斯尼、新闻集团、威亚康姆都是这样的套路。
媒介集团发展的几点启示
BBC、NHK和Time Warner 都是世界著名的传媒巨头，通过对其集团化的发展脉络和经营特征进行对比分析，可以对发展我国的媒介集团有一定的启示、借鉴作用。这三家传媒集团中有两家是政府控制的公营电视机构，一家是私营电视机构，但三家发展的共同规律都是：
集团化是媒介经营发展的必然趋势
三大传媒巨头都经历了从单一媒体运作到跨媒体的综合性经营、多元产业发展的过程，经营组织形态也是从简单的单一企业运作模式逐步走向多重结构的集团化运营模式，从而实现了整合资源，极大地提高竞争实力的转变。
重视对新技术的开发运用是媒介长盛不衰的关键
考察三大媒介集团近半个世纪的发展史，为什么BBC、NHK、Time Warner 能始终走在全球媒介的前列，成为媒介的常青树，我们可以清晰地看到高度重视技术创新所起的至关重要的作用。三大媒介集团都具有对新技术的高度敏感和独特的前瞻眼光，根据技术的发展不断革新媒介产业形态。三大媒介集团紧跟新技术发展的整体脉络都是：无线…有线…卫星…数字。
日本国家电视台NHK对技术的开发一直保持高度的热情，在其成立之初，专门负责研究、开发广播电视技术的技术研究所就成立了。正是由于NHK几十年来对新技术开发、运用的全力倾注，才使其在一次次的技术变革中始终居于同行之首，同时也对日本电视业的发展起到主导作用。
英国国家电视台BBC采用以技术为主导的战略集中于20世纪90年代后半期。在数字化浪潮的大背景下，BBC对数字技术的开发与运用投入了极大的力量。1995年，BBC利用数字技术开通了四套数字广播频道，成为世界上第一家运用数字技术的全国广播公司。紧接着，BBC又开通了数字电视频道，数字直播卫星频道和覆盖全球的BBC On Line 商业网站。可以说，BBC近年的高速发展和全球扩张，很大程度上得益于技术主导战略的实施。
从杂志起家的美国传媒巨头Time Warner 的历史就是经营、技术不断创新的历史，集团发展的每一步都留下了技术创新的深深烙印。虽然它在近年与美国在线的合并也许并不成功，但我们从中也能强烈地感受到其顺应传媒业技术变革，引领潮流、抢占先机的勇气和胆略。
高质量的内容生产是三大集团立于不败之地的根本
对于任何一个媒介集团来说，最终决定其市场位置的还是它的产品……媒介内容。内容为王，是传媒集团得以发展的最根本的基础。
BBC依靠以政治时事为主的新闻、评论节目赢得国内市场的竞争优势，依靠制作精良的娱乐节目获得国外市场的认可。
NHK以高质量的新闻、教育节目主导日本电视市场。有统计显示，在近年来日本十大热门电视节目中，NHK的节目占了一半。
定位于娱乐产业的Time Warner，拥有极丰富且多样性的内容是其制胜的法宝。它在电影、杂志、音乐、出版物、电视频道、互联网市场全线出击，立足国内并大力拓展国际市场。凭借高质量内容为其发展战略的基石，Time Warner稳居世界传媒业老大的地位。
中国自有中国国情，但国外传媒集团发展的经验、教训应是我们很好的参考。
中国影视集团发展情况
发展迅速：已有广电集团19家，电影集团6家
在广电总局的大力推动下，近年来，中国影视广电集团发展非常迅速，截止到2003年底，我国共有经国家广电总局正式批准的影视集团25家。其中有中央级广电集团1家，省级广电集团12家，省会城市、计划单列市广电集团6家，地市级广电集团1家，电影集团6家。
我国几种主要的广电集团模式
·湖南广播影视集团：资本运作与产业相结合
成立于2000年12月，是国内首家广播影视集团。在魏文斌、欧阳常林、龙秋云、刘沙白等富有企业家精神的管理层的领导下，几年来，无论是在节目影响力、市场占有、管理创新、经营收入、资源整合、资本运作上都取得了令业内外瞩目的成绩。
资本运作与影视产业协同发展，是湖南广电集团发展的一大特色。
湖南广电的发展战略是：做大做强做精传媒主业，形成核心竞争力；积极开展资本运营，通过收购兼并等方式，不断培育新的利润增长点，实现集团的超常规发展，成为中国强势的大型媒介集团。
资本运作在湖南广电发展战略中的地位至关重要。
为解决长期以来广电系统的资金来源单纯依靠国家拨款和自我积累，远远不能满足传媒产业大发展的需要问题，湖南广电通过组建电广传媒股份有限公司，进入资本市场，充分利用资本市场的融资功能，首次公开发行和增发新股就筹集资金20多亿元，解决了长期困扰传媒产业发展的资金不足问题，企业实力迅速壮大。同时，湖南电广传媒还通过收购兼并等方式，积极投资与主业相关的信息科技产业，培养新的利润增长点。更为重要的是，通过资本运作，引进了现代企业制度及其运行机制，为湖南广电产业化、集团化发展打下了良好的基础。
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走向集团化（3）
湖南广电的资本运作，为我国传媒产业的发展探索了一种新的发展模式，具有重大意义。当然，也存在一些需要解决的问题，如局台之间存在潜在冲突，集团内部关联交易较多，管理上需进一步提高等等。
·上海文广集团：资源整合，强局独台
成立于2001年4月，是全国惟一的文化、广播电视合一，综合实力最强的地区传媒集团。在叶志康、黎瑞刚、朱永雷等新锐领导的率领下，上海文广新闻传媒集团近年的不俗表现有目共睹。其主要特点有：
思路清晰：五句话工作思路，十个方面集中统一管理和六个方面的分离
五句话工作思路：以宣传为中心，以影视创作为重点，以事业发展为基础，以队伍建设为保障，以加强管理为着手点。
十个方面的统一管理：统一全局发展规划管理、宣传管理、影视节目资源管理、全局技术管理、国有资产管理、财务管理、基本建设管理、组织人事管理、外事管理、物业管理。
六个方面的分离：政企分离、宣传与经营分离、制作与播出分离、经营性国有资产与非经营性国有资产的分离、创作制片与制作生产分离、有线网台分离。
强局独台：
上海广电对下属单位的控制是极为有力的，表现在对人事、财务、宣传等十个方面的控制和对一些规章制度实施细则的监督。另一方面，各下属单位又是有独立经营权的，因此上海各台的资源开发都较为充分。
理念创新：
在〃全局统一〃的基本思路指导下，上海广电大胆进行观念创新，并总结出管理上的四条基本概念：即统一的理念、竞争的理念、成本的理念、创新的理念。
此外，上海文广集团以上海东方明珠股份有限公司作为融资出口。
总之，上海文广新闻传媒集团通过设立明确的发展目标，明确的集团化管理框架下的经营理念，步步为营的发展战略，统分结合的机构设置，管理体制的推陈出新等，实现了资源的整合，形成了强大的竞争优势。当然，存在的不足有合力有余，活力不足，激励机制需完善等。
面对新的一年，上海文广新闻传媒集团总裁黎瑞刚先生充满信心地表示：上海文广在媒体领域正在逐步形成从广播电视媒体向平面媒体、新闻媒体领域的结构搭建，而其最终目标是要打造一个一流的传媒与娱乐集团。
为此，上海文广将逐步实现两个转变，即从〃为播出而制作〃转向〃为市场而制作〃，以及从一个地方性的广播电视播出机构逐步转变为一个面向全国、乃至海外华语世界的内容提供商和内容发行商。上海文广将立足上海、服务全国，提升其内容产品的生产能力，尤其是原创能力，以及对内容产品的集成能力和营销能力，致力于品牌的塑造和资源的整合上，多媒体的覆盖上和产业链的延伸上，在新技术的利用上，更重要的是要在体制、机制创新上面，探索中国特色的媒体产业发展之路。
除了传统的电视频道的不�