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电视台对频道的管理可能会变成战略管控式。台长、分管台长的身份可能会更像企业的董事长，重点抓频道的布局、发展战略和经营方向，抓频道高管人员的管理，协调频道群之间的关系。而频道总监则更像企业的总经理。
电视台实行频道制管理，频道成为了宣传中心和利润中心。在频道体制上，可以成为独立法人单位，如目前的上海东方卫视，也可以不成为独立法人单位，但无论采用哪一种形式，频道都应有与之相配套的政策、机制保障。如相对独立的人事权、财务权，经营权以及与之配套的激励机制、竞争机制和监管机制。比如台里派驻财务总监，频道应进行传播效果、经营业绩的考核等等。
实行频道制管理，增强了频道管理者的权利与责任，建立起电视台与频道的新型关系。频道制的推行，打破了原有的组织框架和管理模式，必然会产生人事的变动和权利的再分配，带来方方面面的振动。先从一个试点开始，积累经验后再全面铺开，会更为稳妥一些。
总之，频道制代表现代电视频道管理的发展方向，频道制的全面推行，对促进我国电视业的大踏步发展，其影响力绝不会亚于12年前，从《东方时空》开始的制片人制代替科组长制的改革。
制片人管理体系再造
栏目制片人制作为一种电视栏目管理模式，自1993年在中央电视台《东方时空》栏目开始试行，迄今已走过了12年的历程。12年来，栏目制片人制得到了普遍推行，为促进我国电视事业的发展做出了很大的贡献。在肯定成绩的同时，我们也应正视在目前制片人管理中存在的不少问题。主要包括电视台对制片人的管理和制片人对栏目的管理两个方面。
电视台在对制片人的管理中存在的问题
制片人定义：栏目制片人的定义不明确，在实际工作中造成一定程度的混乱。
制片人选拔：一是选拔途径过窄，许多电视台只从本部门、只从正式职工中选拔，阻碍了许多优秀人才的进入；二是选拔程序和标准不统一，领导意志因素起了较大作用；三是制片人没有明确的任期，能上不能下，缺乏淘汰机制。
制片人的岗位设置：各栏目制片人的设置数量不一，较为混乱；一些部门主任同时兼任制片人，造成职权行使上的交叉和混淆。
制片人的责权利：制片人的责权利不明确，缺乏清晰的授权、有效的监督和充分的激励。
制片人的考核评价：目前的年终考核方式较为粗放，标准不够量化，难以全面、客观、准确评价制片人的工作水平。
制片人在栏目管理中存在的问题
栏目管理方面：有的制片人对栏目缺乏整体把握能力，对栏目的发展没有长远规划，存在盲目性和随机性。在节目生产方面，生产流程缺乏监控，缺乏节目质量评估标准。
人员使用方面：不少栏目没有合理的用人计划和选择标准，招聘人员也不经过台里人事部门，进人随意，人员素质良莠不齐。此外，在人员辞退方面，有的栏目没有标准，制片人往往凭个人好恶决定员工的去留。许多栏目对人员工作业绩没有量化考核标准，员工收入没有与业绩挂钩，薪酬发放标准不明确，发放情况不公开。
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管理创新（4）
经费使用方面：不少栏目没有明晰的财务管理规章和节目经费使用上的必要程序和标准，使用情况不透明，缺乏监督，容易产生违规与腐败。
·制片人管理改革
制片人制是一种授权式的栏目管理模式。作为节目生产第一线的主管，电视台既要赋予他们在节目生产、经费、人员等方面的管理权力，同时也要对其有一定的约束和规范。
一直以来，都存在着〃制片人权力过大〃的说法，但这并不是问题的根源所在，〃权力过大〃只是现象，根本原因在于这个权力缺乏规范、约束和监督。所以，制片人管理改革的方向是建立一套适合各台实际的有效管理制度，实现对制片人的科学规范管理。
以中央电视台为例，为了加强对制片人的管理，制定了中央电视台《制片人管理暂行条例》和被称为〃阳光政策〃的栏目管理公开制度。同时还制定了《节目综合评价体系》，实行栏目的末位淘汰制度，此外还对栏目进行定岗、定编；实行制片人竞争上岗。通过这些有效的措施，使制片人的人事、财务管理透明化，进一步完善制片人的绩效考核与激励机制，初步建立起一套〃择优选拔，科学操作，完善监管，有效激励〃的系统化管理制度。
建立成本管理体系
随着中国电视市场化进程向纵深发展，各电视台的成本管理越来越成为重要的中心工作之一。成本管理的核心就是节约投入，降低消耗，提高资金使用率，增强市场竞争力。
成本核算是成本管理的前提和基础。由于影视产品生产的特殊性决定了节目成本管理的复杂性，再加之电视业在长期的事业体制下形成的粗放管理的惯性，必然与企业体制管理思路存在极大的差异，在实行过程中，冲突在所难免。
各级电视台在施行成本核算过程中，可以先从强化成本意识，先从实行内部成本核算做起。首先要树立起准消耗、准负担的成本意识，打破过去耗费与己无关，成本意识淡漠，甚至铺张浪费的状态。在具体操作中，先要明确核算对象，如以频道、栏目为单位，规范核算流程，确定内部成本结算价格和结算方式，并建立起有效的财务综合管理平台，为全台的管理和决策提供信息支持。
对电视媒体实行成本核算，要充分考虑到其产品生产的特殊性。
由于电视节目成本与其他物质产品的成本特点不同，它构成要素多，动态变化大，因此，核算难度高。即使节目成本核算准了，但真实成本却并不一定是合理成本，台内合理成本不等于社会合理成本，今年是合理的成本，明年物价变化了就不一定还是合理成本。
平庸者与能干者做同一节目，会表现出不同的成本，这就是知识智慧含量的差异。应将知识因素纳入电视节目成本构成之中，按社会平均必要劳动时间来衡量某类节目的成本标准。
此外，控制成本只是手段，目的是提高投入产出比。如果成本降低了，但产出同时双倍地降低，这种成本控制也是得不偿失的。所以成本控制要和产出挂钩。
科学、合理的成本标准要以市场的眼光来衡量。要做台内外横向的比较，以及与历史数据的纵向比较，分门别类地确定各类节目的成本标准，然后采取科学的项目管理方式，引入竞争机制，在确保节目质量不受影响的前提下最大限度地降低成本，提高效率。
成本核算仅仅是成本管理的第一步。完善的成本管理体系是一项系统工程，涉及到成本预测、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析考核的诸多层面，成本核算仅仅是成本管理体系形成的初始阶段，尚未达到管理与控制的高度，因此内部成本核算必然向纵深发展。
最后，我们要说，通过成本核算、成本管理达到全电视台投入产出的有效控制，决不仅仅只是财务部门的事情，要从全台的高度系统思考，全面规划，多方努力，才能取得最终的成功。
成本控制与成本管理是企业管理中的永恒课题
重塑人事管理体系
市场竞争的最终是关于人才的竞争。
随着中国电视业市场化、产业化进程的推进，对人才的争夺会日益成为焦点。在新的生存环境下，各级电视台如何找到人才，用好人才，留住人才是一个重要的课题。
新形势下电视媒介人才需求变化
以内容生产为核心的电视业，最大的人才需求自然是节目制作人员。关于这方面毕业生现实的情况是，严重地供大于求。近年来，我国的传播学教育发展非常迅速，根据《中国广播电视年鉴·2004》的统计，目前我国开办新闻传播学类本科专业的院校有297个，共465个系。其中新闻学195个系，广播电视新闻学110个系，广告学160个系。我们保守的按每个系每年毕业30人算，我国每年高校传媒专业的大学毕业生至少有1万4千人。在这里我们无法统计各院校每年大量开办的大专班、专升本班、在职培训班，以及硕士、博士生的毕业人数，如果再加上前几年毕业后没有找到合适位置的毕业生，这个群体就非常巨大了。
根据以上情况，我们就不难理解，为什么新毕业的大学生在大型传媒机构不要任何报酬找一个实习的机会都那么难，为什么一些电视机构招收普通编导的基本要求是要硕士以上学历。目前在北京，能幸运地进入大型传媒机构的普通大学毕业生的市场价大约是月工资1000…1500元。种种迹象表明，这种传媒专业人才供大于求的现象会持续若干年，这些充满活力，价格低廉的新生力量必然会对电视台内部的现有人员构成巨大的压力。
管理创新（5）
如果说在上一轮的发展中，电视业以吸纳优秀的节目采编人才为主的话，那么在接下来的市场化、产业化进程中，电视业会大力吸纳各类经营管理人才。中国电视业不乏优秀的记者，优秀的制片人，但传媒经营管理人才奇缺。有统计显示，目前我国有5000多家新闻媒体，从业人员约72万人，但懂得经营管理的人才不到1％。与一般的企业经营管理人员不同，〃媒体职业经理人〃一般应具有三种能力：政策把握能力，专业能力和企业管理能力。其最大的特点是要在保证导向的前提下，用系统的传播学、市场学、管理学、财务会计学等知识管理媒介，使媒介更好地赢利。在媒介人才新一轮的竞争中，懂经营，会管理，也了解媒体规律的人才其抢手程度会高于采编人员。当然，通过不断的学习实践，电视业内部自然会涌现出一大批优秀的