未予考虑，德崇证券只有破产。
三、在中国的长线钓大鱼
“长远上的贪婪” 也是高盛进入中国并取得巨大成功的战略。万亿元的银行不良资产曾经是中国政府的心头隐痛。在中国金融机构本身无力消解的情况下，中国政府只好寻求外资进行共同处置。美国《商业周刊》发出了购买中国的不良资产“只有勇士或者笨蛋才会做的事”的声音。一时间，许多原本摩拳擦掌、雄心勃勃的国外投资机构不是引而不发，就是隐身而退。2001年底，高盛以现金加合作经营的方式购买了中国华融资产管理公司账面值为亿元的资产包。一年多以后，高盛与华融建立了中国第一家不良资产处置的合资公司融盛公司。2002年，中国证监会主席周小川向国际投行界放出口风，希望国际投资银行以“买门票”的方式进入中国，高盛再一次以积极的姿态响应了中方发出的邀请。
2004年，高盛捐款6200万美元，帮助与高盛没有任何关联、其时正处于财务困境中的海南证券有限责任公司。高盛的这一慷慨行为获得了中国政府的好感。最终中国政府批准了高盛在中国创建了高盛高华证券有限责任公司，这是中国第一家由外资实际控股的证券公司。2005年2月，时任高盛CEO的保尔森在美国宾州大学沃顿商学院说，高盛为开拓中国市场已经进行了大量的投资，但不期望能在短期内获得巨大回报。
“长远上的贪婪”让高盛在进入中国大陆十多年的时间中，在中国取得了其他投资银行所难以企求的业绩。
第五节 团队精神
真正让高盛与众不同的是，高盛将个人对财富、声誉的贪婪与野心转化成了真正的团队精神。在高盛，只有“我们”，没有“我”。高盛的各部门中，大都是两名负责人。这种团队精神让高盛不像别的公司那样纵容个人，即使是华尔街最优秀的个人。高盛不向任何人保证将在未来数年中给予多少薪酬，也不按交易员赚取的利润给他们提成。
一、华尔街的明星制
与美国好莱坞电影业的“明星制”一样，华尔街也盛行着“明星” 体制。在明星体制的金融行业中，小部分盈赢利能力强的银行家与交易员获得的报酬远远高于其他人员。这种明星体制造就了一个个华尔街风云人物，也让华尔街有了从未有过的吸引力。
华尔街明星制下的一大明星就是德崇证券公司的迈克尔·米尔肯。在德崇证券，以创建垃圾债券市场而影响华尔街的米尔肯的影响力超过包括公司总裁等在内的所有其他人。1987年，米尔肯获得的奖金高达亿美元。德崇证券被人们视为“只有一种产品的公司”，这一产品就是米尔肯创建的垃圾债券。当米尔肯因违法而被美国监管机构指控后，德崇证券公司失去了它的明星，也就是没有了以往的影响力。
华尔街“明星”制下的另一个明星就是所罗门公司的副总裁与负责所罗门公司所有自营债券交易的约翰·梅里韦瑟。1991年5月，所罗门公司在美国财政部国债认购中出现欺诈行为，梅里韦瑟与所罗门公司的其他几个明星随即被所罗门公司最大的股东沃伦·巴菲特解雇。
二、高盛的“我们”
但是，高盛一直抵制“明星”体制。20世纪70年代末到80年代初领导高盛的约翰·怀特黑德一再强调“在高盛只有‘我们’，没有‘我’”，这种团队精神成为高盛文化的主要组成部分之一。高盛不乏金融天才——格斯·利维、罗伯特·鲁宾、马克·温克尔曼等人的能力与成就可以比肩于华尔街任何明星，但高盛没有将他们塑造成明星，而高盛也就没有因为格斯·利维的突然去世、罗伯特·鲁宾的离职从政或者马克·温克尔曼未能成为高盛总裁离去而大伤元气。
1981年； 当所罗门公司决定将公司出售给菲利普兄弟公司时，所罗门公司的执行委员会也只是将决定象征性地通告合伙人。在只持续了一个小时的通告会上，执行委员会只是形式性地征求合伙人的意见。在高盛，情况却恰恰相反。1986年12月，由罗伯特·鲁宾、斯蒂芬·弗里德曼领导的管理委员会提出了将高盛上市的建议。在合伙人会议上，虽然管理委员会表达了强烈支持公司上市的想法，但从没有表示要强行通过该决议的意向。虽然建议得到高级合伙人的支持，但在合伙人会议上，几乎所有人都有发表意见的机会，上市的提议最后被否决。
在高盛130多年历史的大部分时间里，不仅高盛是由两个CEO共同领导，公司高级合伙人职位授予盈利最高的两位合伙人，而且高盛的各个主要业务部门也都由两人共同负责。除了乔恩·科尔金与亨利·保尔森之间曾发生过权力斗争外，其他时间共同领导制在高盛进行得非常成功。
三、内部斗争与所罗门、雷曼公司的衰败
1978年，刘易斯·拉尼埃里在所罗门公司建立起完整规范的资产证券化部门。当1981年美国国会通过法案，允许储蓄与贷款协会将房地产抵押贷款出售时，拉尼埃里领导所罗门公司的资产证券化部门开发了美国历史上的第一个房地产抵押贷款支持证券，从而使所罗门公司不仅获得了数以亿计美元的收入，而且成为房地产证券市场的引领者。
这位从收发邮件开始职业生涯的债券交易员更是成为所罗门公司的传奇。 然而，自80年代以来公司规模迅速扩大，但公司并没有为这种扩大做好充分准备。所罗门成功的一个重要原因是重视债券交易，它们企业文化中也向来有喜爱挑战风险的进取精神，但是随着公司的辉煌和规模迅速膨胀，这种精神异化为一种过度个人主义，或者所谓的“精英”思想，公司员工对公司逐渐淡化了归属感。特别是所罗门公司开始推行的所谓“职业化” 更导致所罗门公司丧失了大量人才。如刘易斯·拉尼埃里与他的那些意大利裔同事们并没有大学学历（有的甚至初中没有毕业），虽然他们在证券交易中取得了巨大成功，为公司创造了巨大利润，但最终还是遭到重学历而不重实际能力的所罗门兄弟的解雇。
奥莱塔在《华尔街的贪婪与荣耀：雷曼王朝的垮台》一书中说，雷曼兄弟公司鼓励的不是团队的合作，而是独断独行的风气。结果，雷曼兄弟的合伙人不是将高盛视为竞争对手，而是将自己公司中的其他合伙人视为对手；他们不是为雷曼的荣耀而工作，而是为自己的荣耀——奖金与职位——而工作。雷曼公司最终也成为这种内部矛盾的牺牲品。
1969年罗伯特·雷曼去世后，雷曼兄弟公司连年巨额亏损。1973年，雷曼兄弟公司聘请皮特·彼得森为公司总裁与CEO。在彼得森的领导下，公司连续5年创造了创纪录的利润，其股东权益回报率是华尔街投资银行中最高的。虽然交易部是雷曼兄弟公司最盈利的部门，投资银行部却看不起交易部及交易员。投资银行家们甚至称交易员是举止粗鲁的“动物” 。这导致了交易部与投资银行部之间的内部斗争，在很长时间里，投资银行部甚至不愿与交易部在同一办公楼中工作。迫于交易部的压力，彼得森被迫任命交易部负责人刘易斯·格卢克斯曼与自己为共同CEO。格卢克斯曼的上任导致了交易部与投资银行部之间更加激励的内部矛盾。最终格卢克思曼发起了一场内部政变，迫使彼得森辞职，格卢克思曼成为公司唯一的CEO。对交易部门出身的路易斯·格拉克思曼成为公司CEO感到不安的投资银行部工作人员纷纷离去。1984年，处于困境中的雷曼兄弟公司以亿美元出售给美国捷运公司。
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第六节 声誉
没有哪个公司比高盛更多地谈论商业道德与原则问题——这显著体现在高盛制定并已经遵守二十多年的“高盛经营原则”。
一、高盛：声誉是难以恢复的
“高盛经营原则”第2条，“我们的资产就是我们的员工、资本与声誉。如果这三者任何一个受到损害，声誉是最难以恢复的；我们要致力于完全遵循规范我们的法律、规定与道德准则的字面含义与精神。我们的持续成功取决于对这一标准的坚定不移的遵循”。第14条，“正直与诚实是我们事业的核心。希望我们的员工在自己从事的一切活动——不仅是为公司工作，而且私人生活中——维持高度的道德标准。”
在对待道德及法律上，高盛是否真的与别的公司不同是一个备受争议的话题。高盛交易公司以及宾州中央铁路公司的破产就暴露了高盛在遵守商业道德上的缺陷。在1990～2000年美国股市牛市中，高盛曾经有机会证明，同别的公司相比，高盛更好地遵守了法律与道德。但是，高盛没有做到。2002年，美林、高盛、瑞信第一波士顿银行（后更名为瑞士信贷银行）等10家公司因为在股市研究报告中误导投资者而遭受纽约州司法部长埃利奥特·斯皮策与SEC的调查。虽然高盛没有像美林、瑞信第一波士顿银行等公司一样受到欺诈指控，但高盛支付了亿美元的资金进行庭外和解，因为高盛同样存在着种种不规范行为。此外，高盛是、Webvan等公司股票的主承销商，这些公司上市不久就破产，而高盛获取了巨额承销费。
在中国，高盛也常有规避中国法律法规的行为。2006年高盛以大约9600万人民币投资西部矿业，一年之后即套现70亿被视为中国资本市场的“神话”。但是，这项投资回报高达倍的项目遭到了广泛质疑。
但是，迄今为止，高盛确实没有像它的竞争对手那样受到致命丑闻的困扰。这也许是因为高盛有着更好的公关能力与更优秀的律师，但也是因为高盛的违规至少没有它的对手们那样明目张胆。
二、违规违法与对手的破产
曾经是高盛强劲对手的所罗门公司与德崇证券的破产则可以直接归因于它们的违法行为。
在美国国债的申购中，财政�