现在国企学习外企的积极性、热情、决心很大。外企并不太想学习国企和本地民营企业。再好的东西，架不住人家学。你不是说那车好卖吗？我做一种车跟你的车长得一模一样，又不侵犯你的专利。在转型市场上，进取心很重要。从这点来看，外企趋于保守。外企通常有所坚持，比如福特，坚持不改一种型，觉得改了就不是福特了。而在中国市场上，只要市场有需要，本地汽车公司可以按分钟改。这种进取心不是墨守成规的公司能比的。中国的企业善于改革，当然，有的时候也有点儿过分，甚至违法。而外企有些东西老是守着，不见得有大的收获。
孙虹钢：
举个例子，我们对自己身上哪儿有感觉，一定是不舒服的时候。讲“以人为本”最多的是外企，但嚷嚷“以人为本”最厉害的可能是最不尊重人的公司。比如，在摩托罗拉这样的公司，员工在进入的前五年会得到非常好的培训计划。五年后，如果你能上升，就上升；升不上去，就差不多该走人了。在一些大牌咨询公司中，三年不升职就要走人了。当然，有了在这种公司三五年的背景，你跳槽出去后基本能做主管。外企有完善的管理体系和流程，你只是流程当中的一个小的环节。而民企老板可能会打人骂人，但不会把你当外人。
袁岳：
有时候，员工会想：“最近不对劲，老板没骂我，跟我生气了？哈哈！他骂最近上任的公关品牌经理较多，他是不是不用我了？”这是什么文化形态？这是我们国内版本的“以人为本”。这与外企说的“以人为本”意思不一样，不见得一定要做成外企那样才是“以人为本”。假定国际公司是先进的——大部分层面，我同意国际公司的先进性，但民营企业也有其自己的先进性。比如，衡量唐骏这样的人，陈天桥选择唐骏使用的就不是外企的考卷测评法。核心人才不太能够依靠考卷测评进行考查。市场是一个快速变化的转型市场，你要看一个人的气质，有什么工具可用呢？对大量的人才招聘，测试有用。对尖端人才，则需要洞察。需要通过很多事件，通过查看事件中的做法来测试他。
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有名企业带来的失落感比没名的企业更大
孙虹钢：
毕业、跳槽去一个著名单位，社会身份好，获得认同度高。如果下次再跳槽，拥有著名公司的工作经历，对个人职业成长来说，可以提高身价。上海的著名单位还包括地域概念，在不同地区、不同写字楼办公的公司给人的感觉是不同的。著名企业在吸引人才方面确实有优势。唐骏说过：“优秀的人才非常在乎和谁一起工作。”著名的企业吸引优秀的人才。有的企业本来没太大名气，但是能够有意识地提升在人力资源市场中的知名度。比如，每年评选最佳雇主品牌时，在“亚洲最佳雇主”的上榜企业中，除了微软之外，经常可能会出现一些没什么公众名气的公司。这种公司会大力渲染，告诉求职者，本企业在人力资源建设方面很有名气。这种名气是用来吸引优秀人才注意力的有效工具。
袁岳：
中国留学生找工作时有一种现象：中国的学生爱去两个单位工作，那就是世界银行和联合国。世界银行，世界上最好的银行啊！联合国，世界上最高级别的“国家”啊！这两个单位多有名啊！
人具有两种人格特性，一种是外在的，一种是内在的。
重视外在的人在乎用外在的东西证明自己的价值，比如，用世界银行证实自己。以前，我在司法部工作，我妈妈觉得我在司法部，就算当一个小干部，也是中央干部。在我下海成为个体户之后，她就很失落。
重视内在的人是讲究自我实现的，他要实现自己要做的工作，比如，当自由画家、自由撰稿人。在小公司工作没关系，没名也没关系。他以能做事情为核心。
有名的公司有很好的方面。一般，有名公司容易成为社会焦点，受人关注。有名的公司在进步上承受的社会压力大，这样往往会更进步。有名的公司的问题是店大欺客。到底收不收你，是第一个问题。在你被录用后会感到荣幸，但你不觉得自己在公司里有那么重要。没名的公司，在人力资源市场上就相对弱一些，它更适合注重自我实现的人，用你多一点儿，给你创造的空间可能也会大一点。
对于不同的人，选择有名公司还是没名公司都有不同的标准，不见得有名就一定适合你。还存在一批盛名在外、其实难副的企业。一个公司名气大了之后，你会觉得既然是有名的，就是好的，这是心理上的价值关联。如果有了这种期望，那么到了名企产生的失落感就比没名的企业更大。站在自我实现的角度来说，名企不一定是最好的。
孙虹钢：
谈谈从有名的企业跳槽，有人说，从那么好的公司出来干嘛？这就成了再求职时的杀手问题。企业的名气与个人的名气相互关联、相互影响。一个IBM中国区的CEO和一个个人名气很大、企业名气小的CEO，他们的价值怎么评价？一个人在初级职位和中级职位时，身价主要由企业的名气和自己在企业中的地位决定。在北京和上海这种地方，如果想做到两万以上的月薪，主要是依靠个人的资源和名气，企业给你的帮助已经越来越小了。在一个特别有名的企业做中层主管还可以，再向上发展时，名声容易成为负累，要考虑你是否能做出很符合企业价值的事情。从著名的公司跳槽出来时，要评估原来积累的资源还能否使用。
袁岳：
这是我们零点公司不宣传个人的原因。客户不认识我，但都认识零点。这就是品牌个人和品牌公司的区别。过去看品牌影响力，主要看产品卖得好不好，而今天是看品牌的长期的、多方面的影响力。除了考虑产品销售水平，还要看品牌在市场上的推崇度和社会形象，以及人们对公司管理模式的认可度和员工认可度。员工认可度有两个指标，一个是社会上求职的人是不是把它看作最佳雇主。还有一点，那就是员工到这家公司以后，自己是不是把它看作最佳雇主。社会认识和本企业内部的认识是有反差的。如果社会认为公司是最佳雇主，公司自己的员工认为不是，那么就业后产生的落差就很大。如果社会认为不是最佳雇主，公司员工自己认为是，那么员工对企业的忠诚度就高。在很多跨国公司里，这两个认识度都是接近的。两个指标越接近，公司的透明度就越高。从员工感受来说，国际公司最好。不太有名、但有实惠的公司，也好。真正有名的本国公司很多，但不见得好。这一点，在我们最近进行的“在中国最有影响力的跨国企业研究”成果中就可以看得很清楚。
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职业规划不是天天做（1）
孙虹钢：
有些企业会帮助员工进行职业生涯设计，比如，帮你咨询，看你要走管理路线，还是技术路线。企业用这个作为激励员工的方法和精神奖励的方式。
袁岳：
在选择工作时，员工的态度可能分两种，一是考虑前途的，二是找不到自我的。对于前一种员工，个人发展的方式就是升官发财，再有就是专家化。向专业方向发展，成为很有职业声望和能力的专家。公司帮助他进行职业规划的方式就是为他提供学习和培训的机会，付学费或parttime（兼职）工资。还有，给他尝试一个新工作的机会，比如，换换工作种类，换换工作地点。如果员工有创新的主意，由公司投资做，则相当于内部风险投资。如果成功了，则与公司分成，没成功算公司的。对于后一种，找不到自我、想不清楚的员工，以及一些觉得工作压力太大，经常忧虑能不能干下去，会不会被淘汰的员工，公司需要对他们进行职业辅导和训练。可以采用导师制，帮助分析他的长处和缺陷，帮助保持平衡的心态。
孙虹钢：
在职业训练中有一种魔鬼训练，最早是从日本传来的。方式有很多，比如，将一帮人拉出去，到火车站那种地方，大声喊叫。很多公司已经将魔鬼训练作为常规性训练了。具体效果如何评估呢？有一点儿间接。比如，有一项魔鬼训练是投篮，教练拉着你的手去投篮，告诉你应该对自己身边这个人进行充分、完全的授权。如果不信任这个人、不放手，球就投不进去。当时，你确实很有感觉，觉得应该这么做。但完成训练后，你是不是真的学会授权了？效果很难评估。但员工很开心，因为培训都寓教于乐，很热闹。还有一些魔鬼训练达到了真正的魔鬼程度，比如，有一种使用催眠术，创造一种完全封闭的、跟外界不沟通的环境。培训师对你形成群体心理暗示，让你扮演平常无法扮演的角色，与其他人进行角色转换。你是一个大男人，却让你扮演一个弱女子，让你像一个女子一样想问题，这样培养你换位思考的意识。可是，通过心理催眠来作培训，道德上有问题，也涉及隐私，不能鼓励。
袁岳：
还有一种宣泄型训练，比如，骂出所有脏话。正常情况下，骂人话是不能上桌面的，这就是利用了亚文化。员工宣泄得充分，就会减少负面产出。也许没有直接增加公司销售额或产出量，但这种方式对于个人有帮助，使其处于正常和平衡的状态。这种产出的意义直接和间接对公司带来的帮助，从财务指标上未必看得出来。
通过培训真能极大地改变参加者的人格吗？我觉得，个性的根本改变是不可能的，但某些方面可能改变。比如，个性的表现方式。企业提供的培训机会总是有用的，员工需要不断学习，以在知识、技能等方面达到公司要求。所有职业训练都涉及态度。常规发展道路是加压、加责任，魔鬼训练是泄压的方式。有些不同寻常的领导人、专业人士可以承受持续加压，有些可以承受适度加压，有时要