收购），除了财务上以外，与企业原有的技术和能力不相关资料来源：《多元化战略》，李敬著，复旦大学出版社，2002年11月第1版，P13。但是到目前为止，多角化战略依然受到企业的欢迎，但是与之相应的是，更多的中国企业开始意识到一味追求扩张的盲目多角化并非是企业战略的最佳选择。一些企业开始考虑如何在核心业务领域提升自己的管理能力、技术能力、营销能力和客户资源等，依此来拓展相关多角化业务，这就是所谓的“相关多角化”战略。中国企业在多角化战略的发展历程中逐渐走向成熟，侧重点也逐渐由非相关多角化战略转为相关多角化战略。
（二）中国企业多角化战略的成功案例分析
1案例一：海尔集团的多角化战略
海尔集团的多角化战略可以分为相关多角化与非相关多角化战略两个阶段，前者取得了不菲的业绩，但后者实际上算不上成功，从某种角度来讲甚至是失败的。
第一阶段是相关多角化战略，主要是在冰箱领域获得了中国市场第一的地位之后，开始在白色家电领域中的多角化战略。以1991年兼并青岛空调厂开始，先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔集团快速发展的龙头产品。同时，海尔集团也因为这一系列产品的成功运作而成为中国知名企业。海尔集团给公众强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。这种认知是海尔集团可贵的市场资产，是海尔集团品牌的精髓，也是海尔集团赖以快速扩张的基础。可以说，海尔集团的相关多角化战略取得了极大的成功。
三、 中国企业的多角化战略（2）
国外把家电分为三类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。第二阶段是非相关多角化战略。1995年，海尔集团进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。根据资料显示，海尔药业至今依然亏损。推出的针对“亚健康”的保健品“采力”，按海尔集团的标准不能算是成功。海尔集团投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门，事实已经证明海尔集团的餐饮连锁之路是失败的。海尔电脑自上市以来一直持续亏损。海尔手机恐怕也不能算做成功，在科健、波导、厦新、TCL、PANDA著多国内品牌打压下也没有什么优势可言。海尔集团始终以美国通用为榜样，立志要成为中国的通用，但海尔集团没有通用那么幸运，它还未能走出非相关多元化的困境。
海尔集团从冰箱行业进入其他白色家电行业的多角化战略是非常成功的，但在黑色家电以及其他相关市场的发展还要画个问号。
2案例二：海信集团的多角化战略
海信集团是以海信集团公司为投资母体组建的国内大型专业电子信息产业集团。1969年创业至今共35年，从最初的青岛无线电二厂，到青岛电视机厂、海信电器公司，发展成为国内著名的大型高新技术企业集团。海信集团的起家产品是电视机，从20世纪90年代开始采用多角化战略，从而进入高速发展时期，到目前形成了专注于家电、通信、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、电脑、手机、冰箱、软件开发、网络设备和房地产等。表13展现了海信集团产品多元化的过程，与此相对应的是随着多角化战略的推行，海信集团销售收入的连年增长，这在表14中得到体现。表13海信集团产品多元化的过程
时期产品类别20世纪70年代收音机、黑白电视机20世纪80年代收音机、彩色电视机20世纪90年代电视机、收款机、计算机、空调、房地产、信息产业、通信、音像2000年至今电视机、收款机、计算机、空调、房地产、信息产业、通信、音像、手机、冰箱、白色家电资料来源：海信集团资料。表14海信集团销售收入变化表（单位：亿元）
时间（年）销售收入1981025199241019988250200013980200427300资料来源：《中国大型企业（集团）发展报告2001…2002》，中国企业评价协会，中国人事出版社，P201。企业的战略取向与高级管理层是紧密相关的，自周厚健上任后，海信集团才开始进入快速发展壮大时期，例如销售收入从1992年的41亿元增加到2000年的1398亿元。
20世纪80年代中期中国仅国家定点的彩电生产厂家就有57家，各地方品牌累计超过100个。当时中国彩电行业规模小，经营分散，产业集中度低，竞争非常激烈，企业抗风险能力较弱。彩色电视机的技术经济特征决定了彩电产业的市场结构必须以大型企业为主，竞争也必然是产业巨头的竞争，因此海信集团在市场上站稳脚跟的出路只能是扩大规模，仅有名牌质量却无经济规模，难以形成强大的市场优势。
海信集团运用资本运营家的眼光来看待资产，多角化战略的具体做法是：以产品为中心形成低成本扩张，盯住社会上极为丰富的存量资产，依靠自己的优势，通过实行外部并购、合资等资产经营方式，以较少的资本投入，控制和利用丰富的存量资产，实现企业规模的低成本扩张。实现这一战略的另一重要决策就是挺进PC制造业和通信制造业，实现家电、电脑和通信三业并举。1996年6月，海信投资建立了计算机公司和海信光学通信有限公司，1997年，又建立了国内最大的变频空调生产基地。为促进集团PC业的发展，1998年3月，海信集团又组建了软件技术公司并兴建信息产业园，把技术含量高的信息产业作为主体产业加快发展，大幅度提高集团经济结构中的技术含量，增强企业的盈利能力。 txt小说上传分享
三、 中国企业的多角化战略（3）
在访谈过程中，海信集团指出其在“战略上确定的一点就是产业上会做得更深入，但多元化上会有收缩”。可见，海信集团很注重自己的主业以及企业核心竞争力的培养，这也表明其在多角化战略发展中逐渐走向成熟。目前，海信集团的电视机产业占到整个业务量的50％。
（三）中国企业多角化战略的失败案例分析
中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业，出发点是为了分散经营风险，但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析，也没有对各行业进行必要的深入研究，在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下，盲目扩张只会增大企业经营风险，甚至走上失败的道路，笔者希望以下案例能给中国企业未来的多角化发展提出一点宝贵的借鉴。
1案例一：太阳神的多角化战略
1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元人民币。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。1990年，销售额跃升至24亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层*，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63％。此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，34亿元全部血本无归。
1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损159亿元，股价一度跌至港币9分左右。此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。
2案例二：春都集团的多角化战略
春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70％以上，资产达29亿元人民币。在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的2000万元的肉类加工企业到一个净资产达到135亿元的跨行业的多角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，为后来的失败留下隐患。
1998年，公司的经营走向恶化。公司的春都牌火腿肠从市场占有率极盛时的70％下降到20％左右。春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目已经停产，在洛阳高新区、郑州市建立的饮料厂根本就未正常生产过，一大堆用西班牙政府贷款购买的设备在车间中闲置，该项目曾投资3亿多元，至今未见其饮品上市。公司所属的九圣集团生产的“利心牌”养命宝，在国内有一定的声誉，是一个极好的产品。但是因为公司频�