好好利用这个机会，给他们一些反馈，以帮助他们把工作做得更好，并且打消他们关于他们自己地位的疑虑。你也可以让他们恢复信心：“微软对每一位员工都有强烈的期望，因为微软知道，只有公司拥有了非凡的员工，并且他们在一个健康、相互支持的环境中竭尽所能，公司才有希望成功。”这种说法我们任何人都会以之为荣的！
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我只是想环球旅行
2005年9月1日：“随波逐流——人才的保持和流动”
考核期到了。管理者和员工们都会觉得饶有兴趣，而对于音乐产品部门来说，那就太初级了。当考核分数公布的时候，音乐开始响起。一大群工程师从他们办公室的位置上跳起来，然后努力去别的部门寻找空缺的职位。当所有有趣的职位都被填补上之后，音乐也就结束了。同样的“游戏”在产品周期结束的时候也会上演，只不过产品周期不是很容易预见（那是另外一回事）。
对于那些曾经离开过自己的座位、但又没有在其他地方找到新位置的人来说，日子就难过了。他们常常会被当前的团队疏远，因为他们试图“弃船而去”。很倒霉？我不这么认为。管理者应该鼓励他们的下属（包括他们喜欢的人）去追求新的机会。否则的话，不说管理者是在搞破坏、欺骗、应该受到严厉的谴责，至少他们也是自私、愚蠢、目光短浅的。当管理者在做关于业务方面的决定时，如果他们把自己的利益放在了微软的利益之前，那他们明摆着就不再为微软工作了。我想，微软也应该停止支付他们的薪水。
不要告诉我，“噢，但这个项目还要靠这个人呢！疏远他并且抑制他的个人发展，对我来说完全是必要之举。这也是为了公司好。”那真是一坛子的粪便！你正在试图告诉我的是，你为人才流动没有做过任何的计划，现在它真的发生了，你却想逃避恢复、招聘、再教育、再分配等所有的这些事情。换句话说，你脑死亡了，你很懒惰，但是你还要通过自私自利之举来横加掩饰。只有幼稚的猎人才不愿移动，尽想着守株待兔。
作者注：好吧，我一直忍到了第9章，但我现在再也忍不住要说了：“我非常喜欢重读这些栏目。”当初写下它们的时候往往是痛快发泄。为了本书的出版，我有机会重读了它们，这也让我再次体验到向那些我实在很鄙视的行为泄愤所带来的满足。这种感觉很美妙！
优秀的管理者应该期待每年大概10％的人才流动。糟糕的管理者应该期待更多，不过他们可能意识不到这一点，当然我这里也不去深究它。
如果你是一位优秀管理者，你的部门有20个人，那你应该期待每年有2个人离开你的部门，有时还会多一点，有时也会少一点。即使是拥有5名下属的主管，你也应该期待每两年至少有一个人会选择离开。人们离职的原因是多方面的，而且很多时候都跟你或你的团队无关：其他团队的朋友、新技术、自然景物的改变、工作以外的关系，如此等等。你不应该认为他们是在冒犯你。
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不错的水坝？
但是，你应该如何去处理人才流动呢？有些管理者走了极端，试图加以阻止：
？ 他们在奢侈的礼物和活动上花费大量的金钱，想鼓舞士气，而实际上他们举办更为频繁、开销低的活动会好得多。
？ 他们许诺较大的角色和晋升——那些承诺他们并不能完全控制，也无法兑现。
？ 他们不允许团队中的任何人出去参加面试，那毒害了团队士气，使得整个团队感觉起来就像是契约佣工一样。
作者注：微软后来改变了规则，使得管理者不再能够拒绝他们的员工出去参加面试。只有副总裁仍然保留着那种特权。
试图阻止人才流动，就像是筑起一个水坝想要阻止河水流动一样。短时间内可能是有效的，但当水坝破裂或河水溢出的时候，你的团队就会被中转的急流冲走。更糟糕的是，这些做###降低士气，使得你的团队对新成员没有太大的吸引力，这给以后的招聘造成的麻烦可不小。
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像河水一样流动
取而代之，处理人才流动最好的办法是：期待它、拥抱它。如何做到呢？想一想河流，流动，流动……
把你的团队想象成一条“河流”，而不是一个“湖泊”。湖泊是静止不动的，它没有改变的能量或动力。如果你的部门也像湖泊一样静止不动，他们就会培养平庸和自满；他们会痛恨风险。而河流总是在流动和改变着，并且带着许许多多的能量。你需要的是河流！
河流依赖河水的流动，而你的团队依赖人员和信息的流动。你可以考虑把所有人分成3组：新鲜血液、新任领导者和准备迎接新挑战的老员工。下面解释了这3组人应该如何去平衡和流动：
？ 最大的组应该是新鲜血液。在他们当中，不是所有人都会成为技术或组织的领导者。
？ 有时候你会拥有比老员工更多的新任领导者，有时候也可能反过来，但理想情况下你应该维持一个平衡。
？ 至于流动，你要控制稳定的流量，让一部分新鲜血液变成新任领导者，也让一部分新任领导者变成老员工。
？ 流动的关键是，新鲜血液流进来、老员工流出去。为了达到这个目标，你希望你的老员工在阻塞流动、破坏给别人的机会之前转出去。
不是所有的技术都会以相同的速度流动。核心引擎（比如Windows内核）流动得很慢；而基于网络的服务（比如MSN搜索）流动得很快。你需要根据你的具体情况做出调整，但即使是最保守的技术也都要改变和流动。
你怎样才能成功地鼓励并维持一个健康的流动呢？
？ 持续补充新人进来。
？ 灌输信息分享是一种生活方式的思想。
？ 塑造组织结构和角色以创造成长机会。
？ 为老员工找到新的挑战。
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新鲜血液
至于新人的持续补充，没什么能胜过实习生和校园招聘的了。很显然，你也将从社会上招聘人才，以及接纳内部转移过来的员工，但实习生和校园招聘应该成为你的主要选择，因为他们有新鲜的观点和长期的潜力。
每年从校园招聘得到的人数，应该在你的员工总数中（包括那些空缺的职位）至少占5％。因此，如果你的团队有20个开发人员，那你每年至少要从校园招到1个人；如果你的团队正在扩张的话，需要从校园招更多的人。即使在一个扁平的组织结构中，仍然至少有5％的人员损耗；因此，即使你当前没有空缺的职位，你也要去寻找有天分的年轻人。从校园招聘过来的人，有时候要等9个月之后才能正式上班；在那段时间里什么事情都可能发生，因此要提前做计划。
实习生是仅次于校园招聘的最好资源，不过他们需要多花一年的时间才能加入你的团队。因此，你希望像校园招聘那样得到一样多的实习生。千万不要计划发布实习生的代码。在最好的情况下，他们也应该结对编程才能直接工作于产品代码。然而，也千万不要给实习生分配一些打杂的活儿。正确的做法是，给实习生指派一个能力强的导师（下一个有望成为主管的人），并且让他们加入到令人兴奋的项目中去（在一些非常酷的功能或孵化工作上以伙伴的形式把他们配备上去）。你要以未来全职雇员的标准去考量他们，并且说服他们：这世上再没有比到微软来跟你一起共事更好的工作了！
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分享就是关爱
当有新人加入到你的团队时，你希望他们成长为新的技术上的或者组织上的领导者。能让这
发生的惟一途径是通过信息和知识的分享。分享的方法有很多，下面只是列举了一小部分：
？ 维持一个在线的知识仓库，以说明你的部门是如何开展工作的。它可以是一个带有版本控制的Word大文档、SharePoint站点或维基网站——任何最适合于你部门的东西。这里的关键是，要让它容易被访问到，并且内容总是最新的。对于一个新人来说，他在第一个月内的任务应该就是更新它的内容。
？ 为所有的项目和任务使用伙伴系统。从指导指定的复审者和后备人员，到全面的结对编程，工作安排可以是上面范围内的任何事情。这里的关键是，没有人独自工作，没有信息被隔离。
？ 定期把人们聚在一起（理想情况下应该是每天），讨论工作进度以及碰到的问题。没什么能像“高带宽”沟通一样促进信息的分享，哪怕每天只有短短的15分钟。
伙伴系统对于新任领导者的成长和老员工的过渡显得尤其重要。如果一位老员工的离职会引起过程中的关键知识和能力的丧失，那样就很危险。通过持续的信息分享，你就能给老员工解除压力诱导产生的束缚，你也可以使流动和过渡变成一个积极而自然的过程。
成长空间
就跟移植植物一样，你必须给你的员工足够的成长空间。你怎样构建你的组织？你怎样分配任务？你怎样给员工设计并推进他们的成长路径？所有的这些都能促进成长空间的营造。
首先考虑一下成长路径。新的职业生涯模型提供了极好的、具体的指导。成长路径如何应用到你的团队呢？你应该去了解每一位员工渴望的成长路径，以及他们当前所处的职业阶段。然后，你跟你的领导们应该一起讨论一下，看那些被渴望的成长路径对每个人是否都是现实的，如果不现实，你要如何去调整？
部门的组织形式常常会阻碍员工的成长。所有高级员工可能都在一个团队中，而新手都在另一个团队中。这种情况一定要改变——重新整理、平衡、改组。组织的不平衡状态放任得越久，你就会有越多的麻烦，你承担的风险也会越大。
组织结构的调整可以为成长创造许多新的机会。好好利用它们