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海菲兹称之为“走上看台”。然而，他指出领导者也需要在行动中反思，在行动的同时也可以“走上看台”。海菲兹举了著名篮球运动员“魔术师约翰逊”为例子，认为他领导自己的球队的伟大之处，部分在于他既能尽力打球，又能留意到整个的比赛情形，就像同时站在看台上一样。
修炼四：系统思考
管理者解决问题，领导者思考问题。本尼斯指出，领导和管理一个关键区分是：领导追求“知道为什么”，管理追求“知道怎么做”。领导者发现问题，界定组织新的方向和愿景；管理者解决问题，问题和解决方法都是已知的。
导论：在大师指引下沉思领导力（9）
领导者把现实作为思考的出发点，直面残酷的现实。人们或者因为过去的成功带来的自满，或者因为对未来的不确定性的恐惧，当然，也可能因为缺乏必要的洞察力，常常看不见或者假装看不见残酷的现实。
柯林斯指出，许多人认为领导始于设立愿景，却忽略了愿景的起点是现实。海菲兹同样强调愿景要准确：“愿景必须同时包括两者：对现实的拷问和对梦想的表述。只能表述梦想但不能拷问现实就像在沙滩上建高楼一样危险。”
领导者要善于提问，而不是回答问题。问问题是拷问现实的一个重要手段。柯林斯所定义的“第五级领导者”面对要求自己提供答案的压力，会勇敢地说：我不知道。“第四级领导者”带着答案出现，而第五级领导者先找到正确的人，即让正确的人“上车”，然后带着问题出现在他们面前。第五级领导者不停地问问题，从而清楚地了解现实。这要求领导者有一种知道自己并不完全知道的谦卑心态。
领导者要善于激发对话和辩论。纽柯钢铁公司前CEO肯？艾弗森是“第五级领导者”中的一位。艾弗森让正确的人上车之后，组织了一系列的总经理会议，自己在会议上充当辩论的主持人。他说，“有时候，会议非常激烈，人们甚至会向桌子对面的人冲过去……人们大喊大叫。他们挥动手臂，拍打桌子，脸红脖子粗，血脉贲张。” 这样的讨论并非走过场，而是为了寻找最佳答案而进行的真正的辩论。通过这样的辩论，纽柯的战略清晰起来。
领导者要系统思考，从整体上看待问题和复杂的现实。圣吉指出，在处理复杂问题时，缺乏系统思考的积极行动并不可取。行动太快，往往事前没有看到行动会带来的系统性的后果，采取的行动往往也不是系统性的解决方案。问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”。症状解能迅速解决问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式，但效果往往要较长时间才能体现出来。只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现根本解。
领导者不但要思考问题的本质，还要思考群众对问题本质的认识程度。跟圣吉强调分清症状解和根本解类似，海菲兹强调分清技术性问题和适应性问题。真正的挑战，也就是适应性挑战，往往不是浮在表面的问题。海菲兹还更进一步地指出，要区分成熟的问题和不成熟的问题。成熟的问题已经吸引注意力，产生紧迫感，需要做的是把大家的注意力专注在问题的适应性挑战的方面。非成熟的问题只是引起了少数人的注意，需要做的是吸引更多人的注意。
思考能力还包括创造力，即本尼斯及其合著者指出的“面对一个问题或者危机，能够发现一堆不同寻常的解决方案的能力”。这种创造力，建立在对不确定性和模糊性的包容之上，即看到一个事物中多方面的包括互相对立的因素，容忍许多不同的包括不成熟的解决方案的同时存在和发展。
修炼五：讲述并体现故事
研究领导力的学者越来越重视故事的作用。科特发现：“大脑喜欢故事。大脑不是为PPT幻灯片而造，尤其是对于那些涉及我们情感的事物。”“故事长驻大脑，因此带来变化，或者说有机会影响行为。”所以，科特提倡使用故事来发动变革。为了传播自己关于变革领导力的思想，科特还跟人合著了一个企鹅搬家的寓言故事《冰山在融化》。。 最好的txt下载网
导论：在大师指引下沉思领导力（10）
蒂奇更进一步，指出领导者要讲故事。领导者不仅要有思想，不仅要能够传播自己的思想，而且还要把这些内容编织成人们可以理解、可以认同、可以传诵的故事。蒂奇说：“创作和讲述某些种类的戏剧化的故事的能力不仅是一种有用的工具，而是成为一流的成功领导者的先决条件。”
受到加德纳的启发，蒂奇提出了成功的领导者讲述三种故事：“我是谁”的故事、“我们是谁”的故事和“我们向何处去”的故事。领导者用“我是谁”的故事告诉界定自己的价值观，给自己的思想注入感染力和权威性，并且和追随者建立起信任和情感的纽带。领导者用“我们是谁”的故事界定组织的价值观，指引和激励员工。领导者用“我们向何处去”的故事指引愿景，界定组织的目标以及实现目标的路径。
加德纳再进一步，其整个领导力思想体系是围绕“领导者讲故事”的核心而建立的。加德纳认为故事是一种基本的人类认知形式，创作和讲述故事则是领导者这个行当的基本技能。故事的重要性在于它同时打动人类心智的两大方面：理智和情感。故事通常具有这样的特征：一个令人同情的主人公，提出的计划和目标，一个必须解决的危机的出现，听众的紧张感的最初建立和最终释放，或者一个独特的叙事声音。
加德纳指出，领导者有两个挑战。第一个挑战是创作出能够吸引人们注意力的故事。如果故事过于熟悉，就只会消失在人们头脑中已经大量拥有的故事中。如果故事过于陌生、奇异、古怪，人们又难以抓住不放。第二个挑战是领导者在他的生活中和行为方式中体现其讲述的故事。如果你讲的是一个故事，在自己的生活中过的却是非常不同的另一个故事，那么这个故事不会产生太大力量。
如果能够以戏剧性地方式体现故事，那就把自己变成了故事。科特喜欢讲这样一个故事：在IBM的一次会议上，郭士纳让人关掉投影仪，只是口头汇报。这件事变成了一个故事，在IBM不胫而走，推动了IBM消除官僚作风的变革。如果说郭士纳是无意之中制造了故事，那么海尔公司的张瑞敏用大锤砸掉质量不合格的冰箱，就是有意为之了。这件事变成了广为流传的故事，推动了海尔公司重视质量的变革。
在生活和行为中体现自己所讲述的故事，就是以身作则。也就是前面提到过的曾子反省自己的三个问题中最重要的一个：“我教导别人的，有没有身体力行？”库泽斯和波斯纳通过调研总结了领导力的五大实践，第一项就是以身作则，在以行动体现共同价值观上树立榜样。人们判断领导者是否真正倡导某种价值观，主要不是“听其言”，而是“观其行”。领导者的“行”必须与“言”一致。
加德纳指出：伟大的领导者的故事和体现之间可以互相强化，比如马丁？路德？金讲述的故事就在自己的行动中得到了体现。“更有甚者，如果故事和体现能够像在梦中一样融合或者混合——就像是诗人威廉姆？巴特勒？叶芝所说的，你无法把舞者和舞蹈区分开来——那就是领导力天才的闪现。”
修炼六：当老师
曾经长期担任财富500强公司美敦力CEO的乔治，从商界退休之后成为了哈佛商学院教授。他说：“我认为领导和教导紧密相连。CEO总是要教导周围的人，帮助他们成为更好的领导者。领导一个全球性的大企业——比如美敦力，现在有38；000员工——需要培养很多领导者，在公司上下有数以百计的领导者，才能让公司成功。这就要求你教导他人，帮助他人培养更好的领导者。培养其他人当领导者，比你自己当领导者更为重要。”
导论：在大师指引下沉思领导力（11）
这也是蒂奇强调“教导型组织”的原因。他说：领导者教的可能是简单的事情，比如这周应该优先做什么工作，也可能是复杂的事情，比如如何做出正确决策，但是不管什么事情，领导者都是通过教让思想和价值得以传递。“因此，在组织中的任何层级上，一个人要想成为领导者，必须是一个老师。如果你不是在教别人，你就不是在领导。就是这么简单。”
蒂奇亲眼目睹而且亲自协助了杰克？韦尔奇在通用电气发动变革。他把韦尔奇的成功归结为韦尔奇把通用电气打造成了“教导型组织”。在这样的组织中，不仅领导者在教，而且每个人都在教；不仅每个人都在教，而且每个人都在学。当然，CEO是最大的老师。
领导者要当老师，也要当学习者。这不仅是说领导者要学了再教，更是说领导者通过教来学习。库泽斯转述了德鲁克讲过的一个故事，关于德鲁克在银行工作时的第一个经理。每周，他的经理会和他一起坐下来，把自己知道的尽力教给他。德鲁克说：我不知道谁从中学得更多，是我还是经理。
库泽斯说：“我早期的一位导师问我，学习某事的最佳方法是什么？我想了想，说是经验，尝试它。他说，学习某事的最佳方法是教别人。我认为这是个伟大的洞见。教别人可不像说起来那么容易。最好的老师都是自己在持续不断地学习的人。”
圣吉认为老师是领导者的主要角色之一，教的并不是如何形成愿景，而是如何促进每一个人学习，帮助组织的每一个人培养对于系统的理解能力。圣吉指出，领导者能够在四个层次影响人们对现实状况的看法：事件、趋势�