案例分析一：KDIC与Chohung银行之间的“协议”
协议明确规定了2001年的经营目标：
1．平均每名员工实现的营业利润（提取准备金前）不低于亿韩元。
2．ROA不低于，ROE不低于。
3．资本充足率不低于。
4．不良贷款率不高于。
5．成本/收入比不高于。
6．风险资产率不高于。
也明确规定了2002年和2003年的经营目标，如表3所示。
表3 KDIC与Chohung的经营目标
2002 2003
1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q
资本充足率（％）
资产回报率（％）
成本/收入比（％）
平均雇员营运收入（亿韩元） 23 23 23 23 23 23 23 23
不良资产率（％）
净不良资产率（％）
协议还包含一份全面的，分多年实施的重组计划，重组计划的核心内容包括：
1．改组银行的治理结构，引入新的管理层。
2．大幅度削减分支机构和人员。
3．加大对运营，系统和内部控制方面的投资。
4．确认和处理不良资产。
协议对双方的责任也作出了明确规定：
1．如果CHB未能实现上述目标，CHB必须提交一份计划，阐述如何实现上述目标，并获得KDIC的批准。
2．当KDIC不再是CHB的最大股东时，这些业务计划执行协议将自动失效。
案例分析二：KDIC与WOORI金融之间的“业务计划执行协议”
协议对WOORI需实现的财务指标及时间作出了具体的规定，如表4所示。
表4 WOORI需实现的财务指标及时间规定
2001年12月 2002年12月 2003年12月 2004年12月 计算公式
要求的资本率（％） 125 130 105 110 实际资本/要求资本
资产回报率（％） 净利润/资产总额
效率比（％） 50 45 43 行政费用总额/经调整的运营收入总额
续表
2001年12月 2002年12月 2003年12月 2004年12月 计算公式
人均运营收入（亿韩元） 经调整的运营收入总额/平均总人数
控股公司开支（％） 控股公司开支/经调整的运营收入总额
政府参股控股商业银行治理的国际经验与启示（4）
不良贷款率（次级及以下）（％） 不良资产总额/贷款总额
大部分指标均得到实现，如表5所示。
表5 WOORI实现的指标
2001年12月 2002年12月
规 定 实 际 结 果 规 定 实 际 结 果
要求的资本率（％） NA NA
资产回报率（％）
效率比（％）
人均运营收入（亿韩元） NA
控股公司开支（％） NA NA
不良贷款率（次级及以下）（％）
除具体的财务运营指标外，协议还就以下内容作出了详细的规定：
1．关于WOORI金融须执行业务计划义务的规定；
2．关于如何为WOORI子公司订立业务目标的规定；
3．关于计划进展情况的定期报告的规定；
4．关于未能完成计划的责任的规定；
5．关于出售股权及协议终止的规定；
6．关于建立企业治理结构与业务管理系统的规定；
7．关于业务完善策略的规定；
8．关于强化竞争力，加强民营化的力度的规定；
9．此外，协议还制订了详细的、实施非财务层面各项业务计划的时间表，例如业务的整顿、对子公司的管理及协同等。
具体内容可参见附录。
韩国政府有效的措施及成功的实施，不仅改善了这些银行的经营状况，还使它们莸得了优于大市的股价表现，如表6和图2所示。
表6 经营业绩的改善
Hana银行 WOORI金融
2001 2002 2003E 2004E 2001 2002 2003E 2004E
每股盈利（韩元） 1 512 1 656 3 012 3 744 943 787 1 078 1 228
每股净值（韩元） 10 322 15 524 17 636 20 619 5 608 6 603 7 644 8 779
ROE（％） 1 1 1
不良资产率（％） NA NA
资料来源：Daewoo证券研究报告
图2 优于大市的股价表现
资料来源：Datastream
（二）里昂信贷案例
里昂信贷的发展历程可大致划分为以下几个阶段，如图3所示。
在政府的主导下，里昂信贷实行了整体的重组：
1．更换管理层。
2．引进战略投资者，这些战略投资者都是与里昂信贷有业务合作关系的、欧洲最大的金融机构，同时让战略投资者在董事会拥有席位。
3．重组组织结构，消除多余的决策环节。
4．重组业务部门，出售非核心业务资产，削减海外分支机构，专注法国国内业务。
5．有计划，分步骤的资本市场运作。首先是IPO，然后是不断地后续卖老股，直至最近完成的被法国农业银行的全面收购。
扩 张 政府两次救助 重 组 民 营 化
● 过度扩张，资产规模在1987—1992年间翻倍
● 对高风险行业、娱乐、房地产业的贷款增长迅速
● 高杠杆收购频繁 ● 1993年，法国政府注入亿美元资本金，同时转移79亿美元不良资产至专门载体
● 银行在1994年净亏损22亿美元
● 1995年，组建“坏银行”，开始第二次救助 ● 出售非核心资产
● 裁员25 000
● 资产负债表缩水40％
● 至此法国政府总共付出约200亿美元的代价 ● 上市前，向战略投资者出售33％股份
● 1999年公开上市
● 2000—2002年，通过公开市场继续出售老股
● 2003年下半年，被法国农业银行全面收购
图3 里昂信贷的发展历程
上市前的重组及上市是成功扭转里昂信贷经营困境的关键，如图4所示，上市前后公司治理结构发生了重大变化。
● 高度集中的董事会结构
● 来自雇员的影响力过强
战略投资者 代表人数
法国农业银行 3
安联 1
AXA 1 电子书 分享网站
政府参股控股商业银行治理的国际经验与启示（5）
merz银行 1
意大利Intesa银行 1
CCF 1
图4 里昂信贷民营化前后的治理结构的变化
1．董事会成员的结构更加合理化。18名董事会成员中，政府代表由12名降至2名，雇员代表由6名降至3名，战略投资者的席位从零上升到8位。
2．政府不再通过行政指令干涉银行的商业行为。
3．雇员代表的消减使管理层有更大的自主权，更能专注于改善银行的经营和管理。
4．上市之前，董事会中的政府代表不从银行领取报酬，缺乏激励机制，改组后的董事会只保留了2名政府代表，将此负面效应大幅降低。
（三）日本长期信贷银行案例
日本长期信贷银行的发展历程大致可以分为以下几个阶段，如图5所示。
危 机 前 危 机 国有化及重组 私 有 化 上 市
● 日本长期信贷（LTCB）银行于1952年成立，专注于对大公司和有政府背景的企业发放长期贷款
● 主要通过发行债券融资，没有零售银行的功能
● 该银行对于日本战后经济的恢复发挥了重要的作用，被认为是日本具领先地位的金融机构 ● LTCB与大多数日本金融机构一样，大规模向房地产和非银行金融机构贷款，主要是证券公司，资产规模急速扩张，到1998年10月，总资产已达24万亿日元
● 随着房价的下跌和股市的转弱，大量贷款转为不良贷款
● 银行在1999年时已陷入负资产的境地 ● 万亿日元的不良资产转移至RCC（专门处理不良资产的政府机构），存款保险公司（DIC）成为银行的唯一股东
● 日本总理任命新总裁及其他9人组成的管理团队
● LTCB与政府签订重组协议，对资产、业务和人员展开全面重组 ● 2000年2月，LTCB合伙公司成立，这是一家由多个国际投资人共同出资成立的投资财团，该公司与DIC签订协议，出资1 210亿日元，收购LTCB所有已发行的及新发行的普通股
● DIC继续持有7 450万股A类优先股
● RCC出资2 400 亿日元认购6亿新发行的B类优先股
● 银行更名为新生 银行 ● 2004年2月19日，新生银行股票发行上市，发行价525日元/股，全部为投资财团出售老股套现
图5 日本长期信贷银行的发展历程
日本政府接管该银行后，进行了全面的重组（见图6），主要内容包括：
图6 重组图示
注：*高盛担任LTCB的财务顾问
1．公司重组
（1）大规模裁减雇员，削减成本。目标裁员40％；降低人工成本50％；降低运营成本40％。
（2）完全撤出海外业务。
（3）整合业务部门，例如使网点的分布更加合理化。
（4）处理资产，主要是那些雇员福利性的资产。
（5）重新审查附属公司的经营状况，出售那些不必要的附属公司。
2．业务重组
（1）建立业务审查委员会，由银行董事会成员、高层管理人员和4名外部董事组成，专门负责审查、保证管理及决策过程的透明度和正确性。
（2）为每一业务部门制定运行的规章制度。
3．不良资产的清理和政府注资
（1）金融重组委员会确定约万亿日元不良资产不适合由LTCB继 续持有，需分步转移至RCC。计划在结束国有化之前，完成全部万亿不良资产的转移。
（2）政府注入万亿日元，以交换万亿的不良资产，同时核销所有账面股东权益。
1999年2月，以美国Ripplewood集团为主的国际财团共同投资组建LTCB合伙公司。
LTCB合伙公司与LTCB、RCC和DIC签订股权出售协议。根据协议，LTCB合伙公司出资1