（一）关于WOORI金融执行业务计划的义务的规定
协议第二条对WOORI执行业务计划的义务作出了详细的规定：
1．WOORI应在诚信的基础上执行“业务计划”，除非因不可抗力因素（如自然灾害、全国经济出现危机等）导致计划不能执行。
2．WOORI将从协议生效日起从在任的董事和为协议有效期而选出的董事处收取一份执行备忘录并向KDIC提交。
3．如果WOORI出于第一项所列以外的理由不能执行业务计划，WOORI不得以非故意、失误或其他类似的理由作为辩护，尤其不得以WOORI的董事或雇员、工会、债权人、子公司债务人及其他相关方面之间所产生的事由进行自我辩护。
（二）关于WOORI与其子公司之间需签订的协议的规定
协议第六条规定：WOORI应明确其子公司的业务目标并予以管理，同时与子公司订立一份业务计划执行管理协议，将其作为本协议的补充协议，其内容需包括：
1．协议的目的。
2．WOORI的角色与责任。
3．子公司的角色与责任。
4．子公司的行动计划。
5．各子公司的财务及非财务目标。
6．修改协议、补充内容的程序。
7．WOORI提出修改由KDIC与子公司之间订立的“业务正常化执行协议”的要求及其程序。
8．WOORI在为完成目标时应采取的步骤。
9．协议的有效期。
10．WOORI所要求的推动业务策略的其他事务。
（三）关于业务计划进展情况定期报告的规定
协议第七条规定：WOORI应提交包括以下内容的进展报告，KDIC可据此检查业务计划的进展情况：
1．受质疑期间市场环境的变化概述。
2．业务及财务状况概览，包括财务报表。
3．按“业务计划”，在受质疑期间应该跟进或实现的每个项目。
4．WOORI对子公司行动计划进展的审查结果及采取的措施。
5．受质疑期间落实计划过程中所发生的问题。
6．进展缓慢的项目，及其现状、原因和未来计划。
7．下一个时期的执行计划。
（四）关于未能完成业务计划的责任的规定
协议第九条规定：如果WOORI未能完成本协议为其规定的职责，KDIC可责令WOORI采取以下行动。WOORI应遵从并向KDIC报告结果，这些行动包括：
1．警告、处分、降薪、暂停开展业务或辞退管理人员或雇员。
2．完善、更正控股公司的运作等。
3．要求继续落实未完成的职责。
4．“未能完成其职责”指的是数量目标在一定时间内未能完成，或 KDIC确认，根据职责的目的和目标，其职责未能在目标时期内完成。书包 网 。 想看书来
政府参股控股商业银行治理的国际经验与启示（9）
5．如果WOORI未能在既定时间内实现本协议所指示的财务比率目标，在财务比率目标实现之前不得上调福利待遇。
6．如果WOORI或其管理者及雇员推迟提交业务进展计划报告，或提交报告不完整，或拒绝、干扰及忽视本协议所约定的职责及KDIC的要求，KDIC也可以要求采取上述行动。
（五）关于出售股权及协议终止的规定
协议第十二条规定：为了使KDIC能尽可能早地并充分地回收公共基金，WOORI应采取必要行动：
1．支付股息。
2．在不妨碍业务计划的情况下进行核销部分股本金。
3．如果KDIC希望出售或以所拥有的股本作质押等，WOORI应给予全面协助。
4．协议第十三条的规定。
5．本协议自KDIC与WOORI签署之日起生效。
6．除非在特殊情况下，本协议在KDIC丧失WOORI的最大股东地位 时自动失效。
（六）关于建立企业治理结构与业务管理系统的规定
1．完成企业治理结构与控股公司的组织机构。
评估控股公司的管理层及薪酬系统的建立。
2．建立控股公司业务管理制度。
（1）明确控股公司、子公司的作用与责任。
（2）评估子公司管理层的表现，设计薪酬制度。
3．为行政管理与支持职能建立统一的基础设施。
（1）集团层面上的人力资源管理。
（2）根据合并的标准对子公司的业绩进行追踪。
（3）创立统一的形象与企业文化。
4．实现控股公司资源与费用的有效运作。
（七）关于短期业务完善策略的规定
1．对子公司的子公司进行处置。
处置子公司下属经营不善的下属机构。
2．为子公司制定相对较低的目标以及衡量标准。
3．加强对冗余机构及设施的利用，或予以出售。
4．在集团层面寻找战略性资源以节省成本。
5．提高信息技术领域的效益。
6．提高信用卡业务的竞争力。
7．立即处置不良资产，提高回收率。
（八）关于加强竞争力，加强民营化力度的规定
1．调整银行子公司的职能。
（1）为调整工作职能制定最终方案。
（2）分阶段完成职能调整。
2．扩充业务范围，加强子公司业务运营的能力。
（1）在集团内部集中开发扩建投资银行职能。
（2）提高资产管理业务的效益，建立子公司。
（3）与保险业务等建立战略联合。
3．在海外或国内股票市场进行附认股权公司债的发行或上市。
（九）关于实施业务计划时间表的规定（见表11）
表11 关于实施业务计划时间表的规定
业 务 活 动 计 划 完 成 日 期
1．完成银行领域的职能整顿 ● Gwangju、Gyeongnam银行的信息技术整顿
● Gwangju、Gyeongnam银行信用卡业务整顿
● 运作标准化与内部共享 2003年9月
2003年6月
持续进行
2．非银行领域的业务重组 ● 准备推出银行保险联合业务
● 加强证券公司的运营能力，扩大规模
● WOORI商人银行职能的重组 2003年9月
持续进行
2003年3月
3．完善系统，提高竞争力，最大程度实现集团的协同作用 ● 采用并发展业务流程重组
● 评估业绩，提高薪酬标准
● 设计审查子公司运转与资产状况的计划
● 建立集团风险管理机制，加强系统维护职能
● 建立集团业务管理系统 2004年12月
持续进行
持续进行
持续进行
2003年6月
4．提高子公司业务管理职能的效率 ● 制定业务目标，评估每一家子公司的业绩
● 评估业绩，提高薪酬标准
● 设计审查子公司运转与资产状况的计划
● 子公司防止与审计委员会等机构发生任何矛盾 持续进行
持续进行
持续进行
持续进行
5．保证民营化工作取得成功 ● 实现在海外股票市场上市
● 战略投资者建立联盟关系 2003年9月
持续进行
6．其他 ● 根据先前的业务计划继续完善所采纳的运行 机制 持续进行
（本文原载于《比较》杂志，第12辑，2004年5月）
参考文献
1．胡祖六．中国银行改革：一次新的长征．国际经济评论．1999年9月
2．Hu，Fred．China's banking reform，mission impossible？in China Insight．
December，2002
3．Hu，Fred．China's banking system needs a big bang．in Financial Times．
January，2003
4．胡祖六．中国银行改革应实行大推进战略．经济观察报．2003年9月
5．Daewoo证券研究报告，2003年11月6日
6．Datastream
7．新加坡发展银行2002年公司年报
8．WOORI金融和KDIC的谅解备忘录，1999
关于中国银行体系引进国际战略投资的几大问题（1）
长期以来，脆弱的银行体系一直是困扰中国经济的一大隐忧，构成了对中国宏观经济与金融稳定以及长远经济增长的最大潜在威胁。但近年来，中国政府在银行改革领域大刀阔斧，采取了一系列果决的行动，取得了举世瞩目的成就。2005年可以说是中国银行改革的攻关年，也是获得重大突破的一年。通过中央政府动用外汇储备及其他资源为重点商业银行注入资本金和剥离不良资产，三大国有独资商业银行——中国银行，建设银行和工商银行，以及最大的股份制商业银行——交通银行——皆先后完成了大规模财务重组，基本上甩掉了沉重的历史包袱，显著地改善了其资产负债平衡表质量。目前，这几家银行一级资本充足率均达到或超过8％，不良贷款率大幅下降至5％以下，不良贷款拨备覆盖率提升至50％以上。关键财务指标的显著改观，为这些银行内部机制改革、引进国际知名的战略投资者和在国际资本市场上市创造了有利的条件。交通银行于2005年6月成为了首家在香港联交所成功上市的中国内地的商业银行，从国际机构投资者和香港零售投资人那获得了空前倍数的订单，IPO集资额二十余亿美元。其后不久，建设银行又在香港上市成功，集资额高达80亿美元之巨，成为2001年以来全球最大的股票首次公开发行。
这些来之不易的斐然成就，为中国的银行改制蜕变，为真正稳健、有效率和具有国际竞争力的金融机构创造了前提条件，大大增加了中国国内公众和国际投资者对中国银行体系的信心。但是，国有银行财务状况的暂时性好转，加之当前十分有利的国际资本市场环境，引发了一些人的盲目乐观情绪和认识上的混淆误解，甚至导致了对中国银行改革的基本模式与手段的质疑和批评。尤其是，国外战略投资这一本来被广泛认同的政策举措突然间成为了学术界和大众传媒关注与争论的焦点。本文试图围绕中国银行改革是否有必