人事管理的基本思路，在于将员工的才能最大限度地激发出来。而人事评价真的是可以排在后面的事情。
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游戏3 围绕有限的职位与预算展开的公司内部政治博弈（1）
对于“公司内部政治博弈”这个词，想必不少人都带有负面的印象。而基本上，只要有超过三个人聚在一起，就会形成集团，也就免不了会出现政治这种无形的推手。不知各位是否有这样的经历：在孩提时代，两个人玩时还彼此相安无事，一旦变成三人，就会变得极富攻击性。
孩子之间尚且存在着“政治”，成人社会政治横行也就可以理解了。
公司内部的政治博弈是工作所必需的技能
那些觉得“幕后调停是卑怯之举”、“公司内部意见协调是浪费时间”，对公司内部的政治博弈本身横加指责的人，可以离开了。政治与人类的行为之间，存在无法割舍的关系，加深对这种关系的理解，可以使我们掌握更有效恪尽职守的技能。
虽然对“政治”这个词作出准确的定义相当困难，但我仍然试图将其归结成以下两点：
（1）它与权力密切相关；
（2）当利害关系发生对立时，其目的在于催生出对自己有利的结果。
我认为，理清这两点，就可以看清大多数政治性事物的本质。
从这种观点出发，可以得出以下结论：所谓公司内部的政治博弈，就是利害关系因“有限的晋升机会及预算”而产生对立，多种势力纠缠在一起进行“权力争夺、*”。
公司内外备受关注的重要新项目究竟会花落谁家？哪个部门的哪一位来具体负责实施？这些都常常会成为*的导火索。
顺便说一句，如果缺乏政治力，那么就会连这种新项目已成为经营论题的消息本身都难以得知。而对连这种消息本身都难以得知的人来说，美差是不会落到他头上的。
如果以这种观点来看待公司内部政治博弈的话，那么“预算管理”是排名第一的游戏；“对部下的人事评价”是排名第二的游戏；顺延而下，公司内部的“政治博弈”则是排名第三的游戏。
如果能获得大量的项目经费或新投资预算，则整个部门的业绩都将得到提升，因此，可以给大多数部下以较高的人事评价。如能得到众人瞩目的新项目，就能给部下提供高额奖金和较多的晋升机会。
除此之外，还有一点不应忽略：那些得到美差的部门，都是Ａ级人才云集。作为经理来说，将公司内部的政治博弈放在优先位置来考虑，也是替部下着想。
我们可以将公司内部的政治博弈理解成争取更多预算和人事资源的游戏。那么，从这个观点出发，具体来说，该如何实现这一目标呢？这个问题的核心集中于能够在许多问题上说得上话的关键人物身上。
关键人物并不单纯指优秀人才。关键人物的真正含义在于；这类人“对于不需要启用正式表决权的多数议题，都擅长发挥自己的影响力”。
显然，公司董事或各部门的Ａ级人才成为关键人物的可能性较高，但关键人物并不一定要在公司内担任重要职务。
尤其是大企业，许多在公司内担任重要职务的人，实际上只是用来签字画押的，在问题的讨论上并不具有多大的发言权。
因此，想要了解关键人物，就必须找出那些游离于正式任命之外的非正式领导者，并理解“非正式组织”的存在。
此类关键人物，有的在公司内外拥有诸如权贵或亲戚等特殊的人脉关系；有的具有律师、注册会计师资格，在各自领域有很高的权威性等，不一而足。总之；他们都拥有一些他人所不具备的独特资源。 。。
游戏3 围绕有限的职位与预算展开的公司内部政治博弈（2）
作为关键人物的典型，我们可以举出下列例子：在同一家公司就职的总经理的公子、董秘或公司内消息灵通的人士等。
此外，在日本企业，资深的女性职员成为关键人物的例子也不胜枚举（我想这已成为众所周知的诀窍了）。受“男尊女卑”这种陈旧价值观的束缚，她们似乎对身处同自己的实力不相称的职务与地位一事逆来顺受，却往往具备与其卑微的职位不相称的惊人政治力。如果能知道她们在开水房闲聊时的部分内容，或许就能让工作变得更有效率。
我们举出了这么多有关关键人物的事例，或许有人会觉得公司内部的政治博弈充满阴暗。不过，公司内部政治博弈的好坏并不在于其本质是否美好，而在于是否能利用它来达到自己的目的。
运用政治力，使纽约旧貌换新颜的比尔·布雷顿
在20世纪90年代前半段，纽约的治安状况降到历史最低点，凶杀案数量创下了历史最高纪录。
而将纽约这个烂摊子治理得井井有条，并使其成为全美最安全城市之一的人，正是原纽约市警察局局长比尔·布雷顿先生。
他在没有增加预算的前提下，只用了短短两年时间，就将纽约治理成一个令人刮目相看的安全城市。而他所采用的方法，就是将关注点聚焦于警察内部的关键人物身上，同时以此为中心来进行沟通。这让警察内部分散的政治力量会聚到了一起，并最大限度地得以发挥。事实证明，他的做法切中了问题的要害。
不能*裸地对关键人物加以利用，应注意日常关系培养，使自己成为对其有用的人。在与关键人物相处时，不应是单方向的索取，而应是双方向的付出关系。
听起来容易。事实上，要使自己成为对关键人物有用的人是比找到关键人物还难的事。
要使自己成为对关键人物有用的人，就应对其所思所想倍加留意，了解其愿望，并据此采取能获其好评的行动。与所有关键人物交往实际上是不可能的事，因此，选定与自己谈得来的关键人物和睦相处，或许是最有效率的做法。
长期与特定关键人物交往必定会诞生自己的政敌。
缓和与政敌之间紧张关系的特效药，就是赞美对方。
赞美能够粉碎政敌挑起*（帮派之争）的心理动机。就算政敌不管不顾坚持斗争，但此时你已站稳大义的立场，对方是未战先败。
或许对方会不顾输赢地疯狂进攻，但如果是对自己表示称赞的人都攻击，那他的政治力就不会得到增强。人们将“具有政治意图的单方面攻击”称为“中伤”，而喜欢造谣中伤的人是得不到别人的友谊的，这种观点具有很高的认知度。
目标：自己成为关键人物
最终，我们的目标是让自己成为关键人物。这是为了在公司内部政治博弈中更好地胜出。如果在公司内盟友很多，即便出现较大的失误，遭受降职等严厉处分的可能性也会很小。
对于公司内部大多数不需要启用正式表决权的议题来说，如果你能发挥较大的影响力，不仅能使自己的工作变得更有效率，还能使自己的职场生涯再上一个台阶。
具体来说，始终将公司的整体利益置于最优先的位置考虑，不局限于自己的“责任范围”，以正式或非正式方式，不计个人得失地参与多个跨部门的项目，是成为关键人物最切实有效的捷径。在此过程中，自己的工作能力将会受到其他部门人员的认可，从而顺利成为交际广泛的经理，这是成为关键人物的第一步。
本章要点如何从两难游戏中解脱出来预算要以悲观的观点来编制；
所需经费要算得多一些，销售额或汇款要算得少一些。
要给预算的数值目标准备具有说服力的背景材料；比上一年更悲观的数值，要准备具有足够说服力的客观数据。一旦预算的目标确定下来，无论遇到任何情况，都应当千方百计地完成。应将人事评价看做是提升士气的大好机会。因此，应在尽可能的范围内，给所有的部下较高的评价。人事管理的本质，在于将员工的才能最大限度地发挥出来。
对于评价较低的部下，在公布人事评价结果之前，应给予暗示，以使对方做好心理准备。
而在告知的同时，还应表达对其未来的期许，向其提供提升技能的机会，以增强对方的信心和勇气。加深对公司内部政治博弈的理解，并将其作为使工作变得更有效率的工具而善加利用。预先对具有影响力的关键人物加以了解是发挥政治力的第一步。要以双向付出的心态，使自己成为对关键人物有用的人。想要在政治上战胜敌手，赞美对方是最有效的方法。
不计个人得失地参与多个跨部门的项目，是成为关键人物最切实有效的捷径。
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问题1 出现问题职员
对于经营者和人事部来说，出现问题职员一点也不稀奇。而对问题职员最感诧异的人，非管理经验尚浅的经理莫属。经营者和人事部则更关心如何对问题职员进行处理。从某种意义上讲，遭遇问题职员正是展示经理能力的大好机会。
当问题职员犯下盗窃公司备件或性骚扰等罪行时，不要自己去感性判断如何处置，而应及时与法务部、人事部、上司或顾问商量。一旦因犹豫不决而延误了处理，致使无意中放跑了问题职员，极容易将自己陷入难逃干系的尴尬境地。其实，当出现问题职员时，处理方法非常简单——只需找上司和专家商量就行了。谨慎处理能力差的职员某些经理存在这样的想法：与其将时间花在问题职员身上，倒不如将同样的时间花在Ａ级职员的教育上——这样或许对公司更为有益。教育问题职员并不像说的那样容易。就像要将一团乱麻解开一样，不仅耗费时间，而且着实容易令人厌烦。
然而，企业的目的并不单纯是为了获取利润。利润虽然重要，但归根结底，利润不过是结果。尤其是对经理级别的管理者来说，利润本身不可能是目的。
企业活动的目的是让与企业有关的所有人都获得最大限度的满足，而这个“所有人”，无疑也囊括了问�