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而这里让我们借用一个比较古老的人格理论《九型人格》对人的分类和名词，来探讨一下我们周围人际关系中各类人的心理和冲突产生的原因。
《九型人格》把人分为：完美型、助人型、成就型、情感型、思想型、质疑型、享乐型、领导型、安逸型。
借用这九种分类，让我们来看看，身为管理者你到底做了什么？你的下属、同级、上司到底是怎么想的。
会议中的人际关系管理
开会是机构、企业中非常重要的沟通合作手段，也是最容易引发人际争端的场合，那么到底是什么让会议成了激化人际关系的批斗会、扯皮会、吵架会，而管理者在人际冲突中到底应该扮演什么角色？
1。 各种性格管理者的通病
与会人员的甄选与人际矛盾
被上司叫去开会这个场面司空见惯，管理者想都不想，随意挑选几个人去开会，这种情形也见怪不怪，但是这真的无关紧要么？
案例：
“林”是某通讯公司项目部的主管，下属三个项目，每个项目都有负责人、普通研发人员，而林每次开会总会叫上“李”（他最信任的一个项目负责人）和“赵”（他很看中的一个新来的普通工程师），不管这个会议是否与李、赵有关，会议中总是最先听取两人的意见。
某次两人参与了部门决策性会议，会后林向整个部门发了一份邮件，其中写道：经部门骨干人员讨论决定……
两个人俨然成了林的幕僚，部门内所有人都知道这两个人是林的亲信，凡事都倚仗二人。
李和赵的积极性相当高，每次会议都积极参与意见，在会议上发言也毫无顾及，工作中也经常为其他项目提出建议、指出错误，但是李很快就注意到，讨论自己项目的时候，其他两个项目主管也很少提建设性建议。
而赵的境遇更加尴尬，原来对自己关照有加的两个老员工“陈”和“王”变得不太愿意与自己接近了，碰到疑难问题也不像以前那么热心了，有时甚至有些爱搭不理，有疑难问题也不像以前那么主动承担了。
分析：
“赵”的本意是给予表现出色的员工以奖励，并激励其他员工，但是结果却事与愿违，不仅让两个优秀员工受到了孤立，还挫伤了中坚力量的积极性，使原本和睦的同事关系产生了裂痕，造成了严重的内耗，我们不能把所有导致员工“陈”和“王”受到挫伤的责任都归结到会议人员甄选上（肯定还有其他的事情让他们感到不满），但任何事情的爆发都是量的积累造成的，不满也是由细小的事件累积而成的，所以注意日常一些小事也是很必要。
让与会议无关的人参与会议，这种事情十分不明智：不仅因为会造成人际关系的紧张，也是一种资源的浪费（时间也是一种资源）。
让与事件无关的人参与会议有两种可能性：
n 管理者需要更多的信息和建议，而任何事件都有正反两方面的意见和多个视角，既然征集意见就应该征集多方面的意见，片面的意见会造成信息的不完整，从而对决策产生不良影响，同时也剥夺了站在其他角度持不同观点的人的发言权，没人喜欢连说话权利都没有的地方。
如果，某人真的具有其他人不具备的才能和角度，使得你必须听取与事件无关的他的意见，非公开场合征求意见就好了，何必要冒天下之大不违？
n 管理者对某人给予了绝对肯定，但是没有人该受到绝对肯定，因为没有人在所有方面都比其他人强，或者他的存在可以完全替代同级的其他人，即使是最优秀的人，在工作中也总有某个或者某些地方不如其他同僚，而且即使他真的是个绝对完美的人，也不可能独立完成所有的工作。
而且肯定与否定是相对的，如果绝对肯定了几个人中的某个、某几个人，则同时意味着——并不肯定剩下的人。
人是种很奇特的生物，我们要生存便需要肯定和认同（自我肯定和他人的认同），如果从事一份工作却无法从中获得肯定和认同，那么这份工作就会变得索然无味……
说到底所谓荣誉感产生的愉悦和快乐，其实质是人的自我肯定的心理过程所产生的积极影响——这种认同不是简单的对自身生物体的认同，而是对社会角色的认同，作为父母、儿女、程序员、警察等等。
社会角色的认同包括与同等角色的对比和他人对自己的肯定，对某人的全面肯定使得管理者失去了公平、无偏私的特性，使得原本片面的否定变成了对其他人社会角色的不认同。
而这种否定会不同程度的降低员工对“自我”的肯定，作为一个特定的社会角色，却的不到这个环境中人们的认同，甚至连他自己也无法对“自我”感到满意，长期得不到认同的人会出现各种心理问题，严重的还会导致生理问题，处在这种氛围中，如果没有其他的因素作为支撑，摆脱这个角色只是迟早的问题。
生活中随处不见的“火星”扑灭还来不及，怎么还人为的让它势成燎原？
会议中让某个不相关的人参加，能起到的作用并不见得有多大，但是因此造成的压力和冲突却有可能长久都无法消除，甚至会逐渐积累下来，成为隐患。
操作方向：
所以，与会人员的甄选务必以“与要解决的问题有关”为准则。
控制发言与人际关系
控制发言与人际关系
会议中经常见到这种情况——有人很喜欢发言，有些人总是不发言，会议一边倒的现象很普遍。
案例：
W是某IT公司某产品事业部的工程师，他很讨厌参加会议，因为每次会议中都是产品销售的G没完没了的说废话，本来一句话能说完的话他们总要洋洋洒洒的说上数十分钟，但是上司从来不打断他们，而且论到别人说话时这些人却常常打断别人的发言，自顾自的高谈阔论起来。
论到自己说发表意见时，上司不是打断自己就是在自己说话的时候跟别人开小会，而每当自己说出一条有深度、让在座同事都赞许的见解后，G总是说：“对、对、对，就是这个意思。”仿佛这是他提出的建议一般。
这让W非常恼火，经过几次之后一到开会他就会非常生气，自觉不自觉地变成了哑巴，任何会议都不发表言论了，即使有非常好的建议也从不开口。
W的上司也很恼火，因为每次听W讲话都很费劲，说了半天都不知道他在说什么，有一次他说了半分钟话大家都不知道他在说什么，这让人很着急，而且他不是部门的重要人物，上司认为他说的话没有什么意义，况且他一向很少说话，而且他每次散会的时候都会以最快的速度离开会场，上司认为W不喜欢说话也不喜欢开会。
分析：
在我们身边总会发现一些与W很像的人（典型的“质疑型”个性员工），他们通常不太擅长言辞，让他们把一件事情很形象生动的描述清楚很难，但是他们却对逻辑性强的推理、计算很在行，一般公开场合他们给人的印象总是默默无闻，甚至有些像个窝囊的受气包，在团队中他们总是最不气眼的，也没什么标新立异的主意，看上去他们似乎一无是处，但是工作却十分出色……
他们并不缺乏能力和智力，只是他们的思维太快了，语言表达能力总也跟不上，换句话说——他们的语言不足以表达内心复杂的想法，而且要命的是他们的为人宗旨就是——低调、低调、低调！
他们自己也知道这一点，所以极力想克服，但是因为缺乏最基本的锻炼和经验，总也无法克服，越是做不道就越紧张，越紧张就越做不好……
对于会议这种即时性、突发性比较强，需要一定的临场应变能力的情况却很不擅长，相对于那些善于表达、呈现能力强的人群，W这类员工更在意自己的短处、自己受到的有意无意的忽视、轻慢。
作为一个管理者，糟糕的不是使他们受到了轻慢的时刻（因为他们通常不轻易把这些忽视和轻慢与具体人联系起来），糟糕的是在这之后你身边忽然多了一双双怀疑的眼睛，他们会通过各种细节观察你，一旦确认你对他们有看法或者做不到公正，你便再也得不到他们的信任和尊重，甚至对你怀有敌意。
在这种情况下，他们会变得更加沉默、不合群、经常顶撞上司、工作上比较懈怠，一旦他们下定决心会毫不犹豫地突然离开，假如暂时无法离开，那也别指望他们能对这份工作再抱任何热情和积极，一个踏实可靠的员工就这样变成了一个极不稳定的压力锅，压抑的情绪也许总有一天会爆发出来，其破坏力能达到何种程度，完全取决于该员工的道德底线。
如果想让他们不因语言障碍而感到挫折、受到冷落，给他们开放的气氛、充足的时间，并鼓励他们表达自己的意见，甚至允许他们在会后通过书面形式发表意见才是正确的方法，仔细倾听对任何一种类型的发言者都是一种安抚和尊重。
如果是因为某种关系必须打断他们或者无法听取他们的意见，必须说明情况，并表示你希望通过其他形式听取他们的意见。
切毋让他们感觉到他们对你来说无足轻重，因为即使是最简单的基层工作，由一个有积极性、做事踏实的老部下来做，也比请一个尚不知底细的生手做要来得稳妥，结果也往往不一样。
销售G很讨厌刻板、死气沉沉的气氛，所以他总是想调节一下气氛，他每次听到W说话就感觉难受，所以总是抢先把他要说的话说出来，每次W说出高明的见解，聪明的G早就明白了，他第一个表示赞同，既然这个见解是如此的高明，那么就有必要让大家知道，虽然是W首先提出的，但是自己一点儿也不比他差，因为