人的博弈,管理者的原罪--换个角度看上下级关系- 第4部分

　　操作方向：

　　没人说把一头发怒的狮子拖回笼子是很容易的事，但是身为管理者则必须及早出面处理这些突发的情绪，在不伤害大家的情况下，将会议带回正题……

　　特别是当你碰到的是一个冒着火光的“魔鬼”时，就更应该及早制止，以免扩大破坏的波及面。

　　提醒对方：大家聚集在一起的目的正是为了解决问题，宣泄情绪只会耽搁进程，这种“拽链子”行为只有身为管理者的人可以去做。

　　而一般人恐怕只能建议休会，借以缓和紧张的气氛。

　　。3。 参与进冲突

　　案例：同

　　分析：

　　想象自己是一个人面临同事和上司两方面的情绪夹攻，那景象恐怕比地狱好不了多少，在这种情形下我们能做什么？平息大家的怒火？说明问题的产生不完全是自己的责任，只针对自己的攻击是不公平的？还是和所有指责自己的对着干——你凶，我比你还凶？或者一声不吭把愤怒、恐惧、怨气强压在心里？或者干脆拂袖离去？心态极度好的也许会悄悄记录对方骂人话里有多少可以拿来借鉴的句法……

　　不管我们怎么做，都不是在为解决问题出力。

　　如果说，下属陷入情绪会议可能继续的话，那么一旦有着主导权的管理者陷入了情绪，就没有人能够扮演调停人的角色，所有人都只能等待，等待“魔鬼”的怒火平息后再继续解决问题……

　　操作方向：

　　既然会议中的冲突大多数时候会影响会议的正常进行，所以就必须有一个相对公正、中立的人将大家引领回正确途径，而管理者的职责特性之一就是公正、中立，而且缓和冲突本来就是管理者的工作，而加入冲突则不但失去了公正、中立，也放弃了自己的职责，所以，如果说在会议中必须有一个人不参与冲突的话，这个人就是管理者。　。　想看书来

细节引发的冲突
过分介入细节引发的上下级冲突

　　任何关于方案、流程、事件的会议中，都充斥着无数细节，因为涉及操作，所以这些细节很容易被各类与会者拿来争论，甚至有时候大家忽略了更重要的事情，而沉浸在地细节的争论中，管理者也不例外，很多人日认为这没什么，只是跑题了，浪费些时间而已，但真的如此么？

　　也许！也许大多数情况下如此，但是如果与会人员出现特别的组合则另当别论了！

　　案例1：

　　“钱”是某建筑工程公司的部门经理，为人谨慎、严谨，凡事都做计划，他召集几个项目经理开会，听取各项目下一步工作计划，并且对个人的方案逐一讨论，和往常一样，钱有陷入到细节当中去，和项目经理“吴”争论起来，他们两人各说对方点子的弱点和不足，但是谁都说服不了谁，直到钱说：“这个问题不讨论了，按我说的办！”吴不说话了，争论才结束。

　　轮到项目经理“秦”的项目，钱极力想说服对方按照自己的说法做，秦实在忍不住了，他觉得自己的权利被严重的冒犯了，勃然大怒，吼叫着顶撞起来，钱觉得自己是在帮对方，对方竟然如此不知好歹，气得不行会议不了了之。

　　会后不久钱找来了秦再次探讨项目，秦的态度虽然不像上次那样强硬，但还是极度不爽，于是却不断给对方出难题，钱好不容易和对方达成了协议，但是后来在方案中钱却发现，秦处处跟自己对着干，他很生气地质问秦，为什么处处作对！

　　秦的脾气更大，甚至拿出了会议记录与钱对质，钱这是才发现，秦表面上按照自己说的做了，但是大多数方案都是在钻自己言语的空子。

　　与此相反，吴按照钱的方法做了，但是他心里极度不爽，拼命盯着项目结束后的检测数据……

　　案例2：

　　“秦”觉得项目中有几非常大的原则性问题，于是他召开了一次工作总结会，逐一听取了自己下属的汇报。

　　他发现几个很不容易发现的疏漏，其他人普遍认为这点小事没什么大不了的，没想到“秦”却大发雷霆，责骂下属无能，其态度与发现原则问题时畔若两人，而下属感到十分郁闷，毕竟那只是几个无伤大雅的小遗漏，整个会场内都战战兢兢，也高不清楚他是因为那个原则性错误而生气，还是只针对那些小问题，或者是长期累计的怨气……但大家都生怕出现什么问题，而本来已经发生的一些问题都不敢再提，而会后不久秦发现了一些会议中下属没有汇报的问题，更加恼火……

　　分析：

　　细节！有的时候无关紧要，有的时候却能惹下塌天大祸！

　　工作中很多管理者都有关注细节的习惯，这是个好习惯，对细节的关注可以让我们及时发现问题；尽量避免出现错误。

　　但是，是不是越关注细节越好呢？通过上面两个例子不难发现，过分执着于细节却往往会让事情变得不可收拾。

　　关注细节的管理者有这各种各样的理由和出发点：

　　案例1中的“钱”是个典型的“质疑型”上司，他们的特点是对任何事情都抱有疑问和不相信，这既是性格所至也来源于以往“轻信”的教训，他们大多有过曾经很放心的把事情托付给某人，但结果却差强人意的经历。

　　他们天生就不喜欢突发的错误，希望并力图把所有错误扼杀在摇篮中，一旦发现有任何地方有可能出现失误，便会感到寝食难安，非要把这个问题搞定后才能安心，所以有的时候会非常坚持，但是很多时候，因为害怕失误、失败，他们的注意力完全被这些“令人担心”的细节所占据，特别是当他们遭到反对的时候，甚至会忘掉事物在整个事件中所处的重要程度，不论重要与否一律穷追到底，而真正重要的事情反而被忽略了。

　　但是身为下属，多数人并不了解他们的心理，只是觉得他们的手伸的太长了，而且对任何事情都不放手，这样变成了：

　　下属无法真正自己展开工作，而必须时时处处向上司汇报。

　　可是这样同样不能让“钱”这样的“质疑型”上司满意，因为他没有意识到下属这种畏首畏尾的行为实际上是自己造成的，反而认为下属没有工作能力，于是更加不放心了，对不放心的下属怎么办呢？严密监视（他们的方案、他们的提议），自认深刻的“质疑型”的人很不喜欢脑筋不灵光的家伙（其实，大多数时候并不是对方脑袋不灵光，而是他不相信对方的脑袋能考虑问题），他们很容易表现出轻慢和不耐烦。

　　n 如果下属同样是“质疑型”的人，就好象案例1中的“吴”，两个人都会感到十分辛苦，因为两个人都看到了失误和危险，事情变成两个害怕错误的人针对对方的观点拼命挑错，而渐渐忘记了其他人甚至会议本身讨论什么……

　　虽然最终被迫同意上司的提案，但是执行起来却动不动就走极端，尤其是当出现问题的时候，他们会变得异常暴躁（一方面是因为讨厌突发问题，另一方面是因为名知道回发生问题，但却不得不按照“错误”的方法做），出现突发问题就够令他们火大了，而明知会出问题却必须执行有问题的方法，越发令他们恼火，每当这个时候他们总控制不住自己的情绪，变得具有攻击性，情不自禁的想激化矛盾，更因为是被迫作出妥协，根本没有解决问题的积极性，情绪失控时很容易破罐儿破摔，更深层次的原因是——这是上司的主张，出了问题当然要上司担当（谁让那个昏头非要出什么夭蛾子）……

　　n 如果下属是“领导型”人物，好象案例1中的“秦”，麻烦就更大了……

　　领导型的员工掌控的欲望非常强烈，一旦事情变得无法掌控，很多时候他们和你正面冲突，而且看上去活像个正在喷发的火山。

　　更让人头疼的是他们并不像“质疑型”员工那样，内心有正确和错误的明确划分，一旦冲突，对错并不重要了，“赢”这个概念充满了他们的脑袋，不管用什么方法（更多的是攻击对手的弱点），只要赢了就好。而且，相比“质疑型”员工的“罐儿破摔”，他们的行为更多是挑战上司的权威。

　　而案例2中的“秦”其实并不关心细节，他只是不喜欢失控的感觉，特别是那些不容易发现的地方出错，这往往令他们感到恼火，些细节出了问题却是防不胜防，而显而易见的错误却并不可怕（因为他们太明显得像秃头上的虱子，即使闭着眼睛都能看见，因此完全可以及时纠正），所以那些其他人认为无足轻重的错误而大为光火，因为他所爆发的负面能量很大，所以大多数人都不敢与之正面冲突，也因为惧怕这种破坏力所以要隐藏一些可能引发“爆炸”的失败或者失误，但是，这样就变成本来想掌控却怎么也掌控不了了……

　　操作方向：

　　关注细节本身并没有错误，但了解细节是一回事，干预解决细节则是另外一回事，前者是好习惯，后者则有可能造成混乱。

　　不要强迫别人接受你的方案；如果必须在没有取得统一时强行推行，则必须想办法确保大家的积极性，毕竟具体执行者是你的下属，而且大多数人都能了解——事情往往不会完全按照自己的意愿发展。

　　在告诉下属：“事情往往不会完全按照自己的意愿发展”，有时必须妥协时，自己先做个表率（在原则允许的范围内，作出必要的妥协）。

　　给质疑型管理者的忠告是：

　　n 分清主次，细节本身对于整体事件来说也有主次之分，把握主要的、对事件整体有重要影响，对涉及原则的部分务必坚持；无伤大雅的，尽可能让执行者自己作主。

　　n 如果你真的不放心——多问、多听、多想、说出你的担心和困惑、少发表否定意见，如果想办法是下属份内的事，而他们又愿意自己承担，你只需提出目标和考核标准即可，让下属自己思考解决方