一个人或一个小公司，可以凭借个人的地头力获得长足的发展。但是当一个公司已经是一个大规模公司了，已经进入了世界500强的行列，在这样的公司中，地头力又意味着什么？难道还仅仅是一种现场的突破能力吗？
答案显然不会如此简单。凭借地头力发家的稻盛和夫，一直在思索这个难题。他抓住了一个公司最重要的东西：“现场有神灵”和“答案永远在现场”。他的公司已经进入世界500强的行列了，他还想保持这些小公司的好处，该怎么办呢？变形虫给了他启发。
变形虫是一种非常灵活易变的生物，它们利用假足进行最原始的运动。遇到恶劣环境时，变形虫就会变成圆形的囊，在囊外形成一层保护膜，以便更好地生存；当环境适宜时，囊就会裂开，重新变成虫。
公司组织为什么不能像变形虫那样灵敏呢？受此启发，稻盛和夫独创了一套组织管理机制……“变形虫”制度。一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组（项目组），由这个小组独立开发，落实生产，再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人，可以参加多个变形虫组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是变形虫组织的基础。变形虫组织，可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标，直接到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标。利润中心尽量下沉，是变形虫组织存在的体制保证。
看标本1：京瓷公司：答案永远在现场（3）
稻盛和夫说：“发展就是不断地建构和解构。”这句话其实就是对“变形虫”制度基本原理的最佳阐释。“变形虫”制度的目的主要有三：一是尽量减少冗员，有效应对环境变化；二是通过扁平的组织，加强沟通，减少官僚主义，提高员工能动性；三是培养“地头力”人才。
“变形虫”会根据需要扩大、分拆或解散。当公司开发出一种新产品时，一个新的“变形虫”就会因此成立，用以生产该种产品，新的销售“变形虫”也会相应成立。有时，某个生产流程中的某一步都可能被独立出来形成一个“变形虫”；而当商业机会不复存在时，相关的“变形虫”就会被解散。这种灵活性增强了京瓷公司应对环境变化的能力。
每个“变形虫”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此，为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。
这种机制对各个“变形虫”都是一种压力，不过对于“变形虫”的负责人，在“变形虫”运作过程中，他们的管理能力也得到了很好的锻炼。他们不仅要设法赢得“变形虫”成员的信任和支持，还要做出诸如生产、销售定价以及确定“变形虫”自身合理规模等方面的决定，要对“变形虫”的运作、组织和成败负责。
“变形虫”负责人每天都要向部门经理汇报“变形虫”的工作情况，京瓷也会每天或每月对各个“变形虫”的工作绩效进行衡量，内容涉及“变形虫”所获得的订单、发货情况以及它们每小时的附加值，如果是生产“变形虫”，还要评定它们每个生产工时的附加值。相关部门会每天将绩效评定结果反馈给各个“变形虫”负责人，使他们能及时了解自己的工作成效，并据此不断调整。在这个过程中，优秀的“变形虫”负责人和成员会得到提拔，培养为经理。
在实际运作过程中，协调显得非常重要，因为如果“变形虫”之间缺乏必要的协调，京瓷的整个组织就会产生无序竞争。为避免这种情况，京瓷下了很大工夫进行企业哲学方面的教育，让“变形虫”负责人和成员都认识到企业整体目标高于各“变形虫”的利益，不至于因相互竞争而影响企业整体目标的实现。除此之外，每个事业部都设有总部行政管理部门，为各个“变形虫”提供必要的支持和服务。一旦“变形虫”之间出现矛盾，他们就要进行讨论并协商解决办法，只有在仍未能达成一致时，它们的上一级部门才会插手进行调解。
日本公司跨国并购整合一般都遇到困难，而京瓷公司跨国并购都很成功，其秘诀也在于广泛启用“变形虫”组织形式。这种组织的最大好处是，一切问题的答案都在现场，现场有神灵。本来不同国家的员工有经验和文化上的冲突，常常对同一件事产生不一样的认识。如果是在会议室里讨论，各说各有理永远也争论不休。而京瓷公司的“变形虫”组织，则把不同立场和见解，消除在现场。
法国着名种群遗传学家和人口学家阿尔贝·雅卡尔提出，人类已经进入“有限世界”时代，我们的世界已不再是一个无限的世界。在这样的世界里，对于企业来说，灵活的解构和建构就显得异常重要。就像稻盛和夫所理解的那样，“变形虫”体现的是一种随环境变化而不断变化的思想，在基层的组织形态方面，京瓷公司的变化并不大，而且它还不断强调要继续加强“变形虫”制度，并将其作为京瓷公司的一大竞争优势，这其实也从一个侧面反映出了“变形虫”的生命力。
通过京瓷公司的案例分析，我们可以看出，地头力并不可以简单归结为一线上的突破能力。地头力更为重要的是要形成一个组织，一个整体文化一个整体的场，员工一旦进入这个场，就要尽最大可能释放自己的创造力。
标本2：任正非呼唤地头力（1）
这仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。
……尼采
一种抹杀一线创造力的官僚习气，一种权力至上的形式主义，一种部门之间背离市场相互制造工作机会的大企业病，正在向年轻的中国企业袭来。感受至深，我发出了“中国企业的管理迷失”的惊叹，并大声呼唤把公司建构在地头力之上。这不是我的独家发现，在《答案永远在现场的中国验证》中，我们已经领略了一大批一线企业家感同身受的共鸣。我的判断，还得到了最强有力的支持……来自中国企业家第一人任正非的证悟。
“让听得见炮声的人呼唤炮火！让一线直接呼唤炮火！”这是近一个时期以来，中国企业界发出的最强音。它只能发源于中国企业界那个最沉静的灵魂……任正非。
他看到了冲锋势头隐藏的危机
我们处在志得意满、危险重重之中，在我们国家意气风发的背后，仍有许多邪恶正蕴育着。
……加德纳
大危机，通常会引来人们深刻的反思。而真正的智者，却能够在志得意满的时刻，在公司意气风发的背后，看到重重危机。任正非就是这样的智者。
2008年，在国际巨头收入均出现大幅度下滑的背景下，华为年收入却达到了233亿美元，仍然实现了46％的增长。在普遍不被看好的2009年，华为的订单收入则有望达到300亿美元。
华为的开创能力和竞争力，已经举世瞩目。《财富杂志》2009年4月初公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，任正非位居榜首。英国《金融时报》2009年3月20日向华为技术有限公司颁发了“业务新锐奖”（FT Boldness in Business award），以表彰其在电信新兴市场所取得的成绩和作出的贡献。华为一直以来致力于为电信新兴市场提供定制化的网络解决方案，此次获奖也是业界对于华为在该领域领导者形象的又一次认可。此外，在该奖项的评选中获得提名的另两家企业分别是汇丰银行和渣打银行。
《金融时报》的颁奖词为：“我们非常荣幸地宣布首届‘业务新锐奖’的获奖者名称，并由衷地祝贺被提名的企业。所有的获奖者均凭借杰出、创新的决策和公司战略而最终胜出。新兴市场，环境保护、社会责任、企业领导力以及创新决策等领域也将成为各企业在未来取得成功的决定性因素。”
可是任正非并不满意。没有人比他更了解华为，没有人比他更了解他自己。20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权。为了维护权威，又不得不从上到下设置一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。这个体系曾经有效保证了“政令”的统一，可是，无形中却也削弱，甚至限制了一线员工的创造力。时过境迁，他渐渐地发现，解决问题，不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。一线为解决特定问题，要花掉2/3以上的时间向上面争取资源。从一线摸爬滚打出来的任正非，意识到一种深切的危机正在逼近。美国金融危机的爆发更让他惊醒。
他看到，金融危机所以能肆虐全球，从某种程度上说是曾经风靡全球的美国数字精英管理模式出了问题。高管和员工都被数字链条紧紧锁住了，成了名副其实的数字奴隶。无论是以数字为基础考核员工的高管，还是被高管考核的员工，都表现出了对既定数字的卑躬屈膝。通用汽车等巨头商业模式与成本结构已经不为市场所接受，通用汽车已经濒临倒闭的现实说明，美国数字管理体制，走进了死胡同。30年来一直学习模仿美国数字管理体系的中国公司，也遭遇了同样的问题。书 包 网 txt小说上传分享
标本2：任正非呼唤地头力（2）
他坐不住了。2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！没有对企业经营管理本真的全神贯注，没有对答案永远在现场的心领神会，没有对每一个滋生官僚癌细胞的深恶痛绝，没有头拱地解决问题的地头力，是发不出这么强势的呐喊的。借用尼采的话说，这仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。