广告部主任樊旭文、副主任张若波，央视索福瑞首席媒介顾问袁方博士，前央视广而告之客户总监俞先豪先生，还有我在蒙牛的助手赵兴济以及我们的团队等，都是这场亿万人关注的盛大活动中的幕后推手。可以说，没有他们，就没有今天“超级女声”的成功。作为蒙牛液态奶前市场总监，我也无法完成将“酸酸乳”的产量从7亿提高到25亿的“奇迹”。
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序二（2）
我还要感谢众多的专业公司和专业人士在整个活动中对我的支持：像张含韵所在的天中文化的董事长李小麟先生、金炎先生，成都阿佩克斯广告公司，盛世长城广告公司，AC尼尔森，新生代调研公司，观池广告，实力媒体，白马广告等等，没有他们，就没有尽善尽美的“超级女声”。最后，还要感谢我的太太，没有她的支持，我没有力量坚持到现在。
我希望这是一本可以给大家带来一点启示的书，将我在这次活动中的点点滴滴与你们分享。
（写在2005“超级女声”总决赛前夜）
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“超女”序幕（图）
比赛还没有开始，我已经把自己送上PK台
2004年，中国乳业市场的竞争到了白热化：随着奶源和生产能力的迅速提高，产品同质化日趋严重。老牌的“光明”，同在内蒙古的劲敌“伊利”和新生的“蒙牛”都面临着增长趋缓、赢利下降的威胁。
我就是在这样一个背景下加入蒙牛，为它的新产品“酸酸乳”打市场的。当时公司给我的指标是：销量从7亿人民币做到25亿，这几乎就是mission impossible（不可能完成的任务）。
但我还是决定接受挑战。
于是，我开始将目标锁定娱乐圈，花费了大量时间和精力准备签人气超旺的偶像派明星来做代言。可惜的是，最后由于她们和可口可乐有约在先，谈判流产了。
“超级女声” 是在我苦思对策的时候闯入视线的。
我和资深媒体策划人袁方、俞先豪对这个项目做了精密的计划。他们曾经给我算了一笔账：投放一个广告的时间是30秒，需要好几万。2004年“超级女声”在电视上有整整五十九个小时的直播，几百个小时的重播。搭上这样的快车，我们的所得是上千万，甚至是几个亿、几十个亿才能做到的事情。加之“超女”是动态的，运动意味着变化，变化意味着新鲜，新鲜意味着有源源不断的崭新内容，崭新的内容意味着会呈现出不同的性格。这么多丰富、自然、真实的元素共同来打造“蒙牛酸酸乳”的性格，比单纯做个30 秒、15秒的广告所塑造出来的诉求点要多得多。
2004年10月的一天，我在袁方的引荐下，第一次来到湖南卫视。在和导演王平和广告部充分了解和沟通后，我就决心一定要促成这件事。
这个项目如果做好了，是可以成为2005年整合营销的经典案例的。
然而，就在我满心欢喜的时候，我的老板、蒙牛的副总裁杨文俊却在大草原上将我整整骂了两个小时。
那时候，杨文俊也许还没有意识到，“超级女声”可以成就一个空前的超级策划，超级策划可以缔造一个空前的“超级女声”，而一个空前的“超级女声”，将会为一个空前的蒙牛摇旗呐喊！
我被老板骂得狗血淋头（1）
我记得“超级女声”成功以后有很多朋友问我，说孙隽你当时怎么会想到用蒙牛来冠名做“超级女声”的？这个活动为什么给我们的感觉好像一直在我们身边，影响又这么大呢？同时，“冠名”这个事情似乎和节目本身结合得天衣无缝，好像“蒙牛酸酸乳”、“张含韵”与“超级女声”都是同一时刻从天而降一样。
其实，当时我去蒙牛不过两三个月。在没有签成之后，对我的打击是很大的。至于这个事情怎么会想出来的？又怎么能把它做成的？我觉得其实这绝对不是我一个人“拍脑袋”或者“一挥手”就能做出来的。
的确，我发现了这个机会，然后根据我对节目的理解，结合产品特点制定了一套完整的计划：其中包括营销计划、宣传计划，甚至随后的推广计划。可以说做了大量的工作。从沟通的，到执行的，现在回想起来，这当中有太多人付出了太多的心血。
这是一个非常强大的团队做出来的事情。这个团队包括很多方面的人：从节目的制作班子，到执行各赛区路演的公司甚至蒙牛的终端营销商，都付出了艰苦的努力。
其实对我来讲，如果说有什么觉得做得特别到位的，就是作为一个组织者，一个co…ordinator（协调者），成就这一事件有两方面的原因：
第一个是直觉和悟性。十几年的市场历练使我对很多事情，尤其对营销方面，非常敏感，对很多的市场机会点一直在观察。如果你回头看当年蒙牛对宇航员的赞助，就是一个明显的例子。当时国家在发射“神五”，宇航员是国家的骄傲，蒙牛变成宇航员的专用牛奶，意味着什么？高科技和健康。可能蒙牛投了一个亿，但得到的是十个亿、一百个亿的效益。为什么？因为国家每天都在宣传这个事情，结合得非常好，是借力发力，顺势而下。
在“超女”当中，我一直说我们做的是电视节目，不是为了单单冠这个名，而是我们有没有办法通过节目来达到更多的关注和宣传。
所以，当这个节目出现在我眼前时，我的直觉告诉我，这个节目就是我要找的东西。这是一种直觉，一种悟性。
除了悟性，我觉得激情是成功必不可少的因素。一种创业的激情。
可以说，蒙牛是一个很讲究工作激情的地方。因为最初创业的那批人是从零开始的。他们一离开伊利公司，就好像杨文俊当时讲的一样：我们已经过了乌江了，把家里的钱已经全部拿出来了，是没有退路的。
那他们靠什么？靠的是一股创业的激情。我加入的时候它已经发展了四五年了，但大家还是玩命地干。所以它是在高速发展，而且一直保持着创业的激情。对蒙牛人来讲，没有什么事情是不可能的，关键是你敢不敢做。
每个企业在初期都会犯营销错误，有很多教训，随着经验的逐渐丰富，创业者才会找到外面工作经验多一点的人来做这个事情。在蒙牛做事情很简单，就是你要找到点，你要去推动它，要说服大家。一旦你说服成功了，大家便会拧成一股绳，说“我们一起往前走”。
很多人都没有看过“超级女声”这个节目，好像蒙牛的副总裁杨文俊，他的女儿对湖南卫视最了解的节目就是“快乐大本营”。他们不了解什么叫“超级女声”，他女儿也没听说过。所以在2004年的时候“超级女声”的影响力还不是很大，于是为了拿下这个项目，我必须要告诉我的老板、我的同事这个节目是怎么样的；我要把录像给他们看，把我的观点告诉他们，怎么跟我们产品相结合，所以在这当中，要说服别人。而别人都是行家，要做很多很多的准备工作，这个事情你没有韧性、没有激情是不行的。
我一向是个工作起来充满激情的人，从湖南卫视回来后就一直在做细化的方案。因为我知道这个项目好，因为我想把它做成，因为我知道要从七亿做到二十几个亿肯定要有所不同，这是我惟一的机会。所以我几乎是固执地认为：蒙牛酸酸乳要成功，一定要联袂“超级女声”。
然而，就在这个时候，发生了一个小插曲，差点使我的“宏伟计划”泡了汤。
从湖南回北京后公司正好要在乌兰浩特召开了一次会议，我驱车从北京出发路过沈阳，顺道接杨总同行。
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我被老板骂得狗血淋头（2）
杨总见了我，一脸的严肃，第一句话就是义正词严的质询：这三天不明不白地失踪，到底去了哪里？
我不是一个好大喜功的人。虽然我那么看好“超级女声”，但是在没有将一切都量化的时候，我绝对不会四处吹嘘的。但无奈，在杨文俊的“逼视”下，我只好和盘托出了自己的行踪。
没想到他一听就火了：作为一个市场总监，到了地方市场竟然不和当地分公司联系，你这个市场总监是怎么当的？你想想你一年能去那里几次？你记住：以后，无论什么时候，无论去什么地方，三件事：第一，看市场；第二，检查仓库；第三，给他们开会。在会上要记住：90％批评，10％表扬。哪怕做得再好也还是要批评。这就是蒙牛的文化，严格管理，做到完美为止。
他连珠炮似的讲着，一刻也不容我插嘴。要不是已经有了十几年的职场经验，又已经在蒙牛经过了三个月的“洗礼”，这般劈头盖脸的责骂我恐怕已经无法承受了。说实话，刚到蒙牛的第一个星期，比我以前所有挨的骂都多。
我说过，蒙牛是一个非常务实的公司，讲究执行与军事化管理。这或许和传统的中国文化有关，领导层又都是内蒙古人，有着北方汉子的爽直。这也是当初吸引我的地方。在外企待的时间太久，我所习惯的是出门有专人接机，出差有五星级酒店，所有的事大会小会讨论决定，一年到国外度几次愉快的假期……
从进入蒙牛的第一天起，和蒙牛的每一位员工一样，我们都被还原成了一个创业者的形象。永远的空杯心理，永远的一无所有……这才造就了蒙牛的危机，蒙牛的执行力，蒙牛的实力。
记得9月底的时候，为了国庆节期间的经销商会议，我们做了一批堆头围。所谓堆头围，就是把很多的海报粘在一起，做成一个巨大的造型。我们通宵达旦加班加点，终于做完了。那时正好是国庆大假，我赶回了上海的家。我已经整整一个月没有回家了。
睡得正酣，凌晨两点，电话铃声大作，是杨文俊。
依然是那种惯用的批人方式，不偏不倚，直捣主题，再三段论，直到把人说到不得不服气。我这才知道