AES在分权——权力下放、责任移交等方面，还进行了其他尝试，而这些权力与责任在传统的公司中总是由公司总部把持。
比如预算制定。各部门制定自己的预算目标，这样一来各部门就真正拥有了掌管财务的权力。一天，工厂的一位技术人员在为家里购物时发现一种风扇特价才25美元，而工厂中使用的一模一样的风扇要75美元，而且厂里的这种风扇由于工作环境的缘故坏得很快，于是他拿出个人信用卡，把商店所有的存货都买了下来。
这是一个成功的例子，当然，也有一些员工主动为公司做事却没有把事情做对的例子。一次，一位员工花了1万美元为公司买了一台空气加热器，但是公司还是赞扬了他购买的出发点，因为公司需要这种对公司忠诚的员工，而不是成天害怕犯错受罚的员工。现在，这家公司的市值已达20亿美元，在《财富》公布的美国100家成长最快的公司中排名第58。
使每个人负责
让自己的部门或团队中的员工负起责任是第一步，那么你怎样才能进一步改变整个组织的文化呢？其实，前面的方法同样适用。
培训
戴维·格林接管国际发展机构“海外志愿服务组织”（Voluntary Service Overseas； VSO）后，发现组织中所有的决策都由最高层来作，于是他觉得必须改变这种盛行的企业文化。同时他也意识到，艾尔文·费德曼在蒙娜利斯克记忆公司中实施的单纯赋予经理更大权力的做法也行不通。海外志愿服务组织的高级经理习惯于将责任向上推，浪费了自己作重大决策的能力。于是海外志愿服务组织先是为经理，后来扩展到为全体员工举行了关于决策和团队合作的大型培训项目，这次培训不仅使员工掌握了格林希望他们掌握的负责任所需的技巧，而且提高了员工负责的自信心。前面我们也讲过，AES公司不会简单地把将近900万美元的钱交给维护技术人员拿去赔光，公司会先培训他们如何选择投资。
承诺
培训显然可以提升技能，但是员工对公司的承诺可以通过培训获得吗？很遗憾，在这里培训可能起不了作用，实际上，将并不心甘情愿的员工拿去培训可能只会使事情变得更糟。员工愿意承诺担负起更多的责任，他们可能会期望公司回答这样一个问题：“我能得到什么？”而不同人可能期望不同的回答，对某些人来说，工作本身给他们带来的满足感可能就是一种回报，对另外一些人来说，发展新技能可能是主要动力，而对其他一些人来说，物质回报可能是动力的部分源泉。
明确对员工的期望值
在高信任组织中建立责任感的另一关键步骤是明确对员工的期望值。如果要员工担负责任，他们需要知道他们的行为对公司的整体成功将有何贡献，他们需要至少像公司拥有者一样明白公司的各种细节，这也就是告诉员工数字分值之所以重要的原因。
对结果作出反应
当然，员工也需要得到上级的反馈，才知道做的是对是错。在许多组织中，积极直接诚实的反馈已似乎成了稀罕物，在第九章中，我们将分析其中的原因及你能做些什么。员工还需要知道，如果他们的行为不能产生任何结果，那么信任关系将会终结，有时这意味着其必须离开公司。
改善体制、增进信任
前面我们讲了为了使员工对所做工作负责，你需要拥有哪些信念、掌握哪些技巧。但是，组织环境的影响力，特别是公司体制及组织架构的影响力如何呢？
宝洁公司
1962年，宝洁公司庆祝它建立125周年，当时它是一家非常成功的公司。然而，有一两名高级管理人员开始怀疑，公司精确测量工时并把它写入公司庞大的手册中是否有价值，这种测量有时会精确到半秒，比如爬上梯子需要多少时间、搅动染缸需要多少时间。他们求助于管理顾问道格拉斯·麦戈雷格，于是在他的帮助下在佐治亚州奥古斯塔建立了一家新工厂。这家工厂摒弃了宝洁实施的正规手册和组织层次制度，每个人都处于团队之中，制定自己的目标，共同承担工作。这家工厂取得了巨大的成功，此后宝洁的每家工厂都按这种模式建立，后来宝洁俄亥俄州莱马工厂还被誉为“全美最佳工厂”。他们要求员工不是按指示行事，而是对结果负责，这样做的结果非常好，生产成本降低至传统型工厂的一半，工人的工资也相应地提高了。
葛尔公司
高信任组织另一个为人瞩目的是没有繁文缛节。我们前面谈到的诺斯壮公司就靠一本只有一行字的员工手册，要求员工总是相信自己的最佳判断。在这方面做得最彻底的是葛尔公司（WL Gore and Associates），此公司没有正式的组织架构，没有岗位头衔，在体制及流程上几乎没有规定，葛尔的合作人被要求遵循四个指导方针：公平，自由成长，承诺并遵守承诺，在作出任何可能有损公司声誉和财务稳定的行为前向其他合作人咨询。除此之外，公司没有其他任何政策，然而这家公司的销售额从1969年的600万美元增加到1990年的66亿美元，而且在这种巨大的增长过程中没有任何债务。
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使他们负责（5）
赛氏企业
赛氏企业总裁里卡多·赛姆勒在他的《特立独行》（Maverick）一书中这样描述自己关于公司准则的理念：
我在赛氏企业的第一个举措是抛弃所有程序性准则，这些准则有的看上去像本《英国大百科全书》，谁会要呢？它们只会对工作的灵活性造成障碍，使自满的人心安理得。在赛氏企业，我们远离各种原则，努力使思维开阔。一次，我做了个试验，在准则手册上加了几页，然后让几个经理读这几篇新章节，并向我汇报感想。几乎所有人都回答说这几页不错。问题是，我把这几页订在了一起，要是不把它们扯开，是根本没法读的，可笑的是没人提起这个。于是我知道了准则手册根本毫无用处。现在，我们的新员工得到的是20页的新册子，其中有很多漫画，没什么文字，传递的基本信息是：使用自己的常识。
组织是由于没有繁文缛节性的规则而形成高信任的？还是由于信任度高才不需要繁文缛节性的规则？两个问题的答案都是肯定的，于是很自然地又有了另一个问题：如果你现在的组织中信任度低，有大量的繁文缛节，那么若要改变状况你该从何做起？你应该估计一下改变或抛弃原有准则的风险有多大，如何明确对员工的期望值，并对员工取得的结果作出反应。
利莱卡车公司
为了看清楚这种做法在实践中的实施效果，我们来看看利莱卡车公司的案例吧。利莱卡车公司成功的一个重要原因是公司能够摒弃影响信任的繁文缛节和所谓体制。公司装配区的开水壶问题曾经引起过争议。在大件机器被升降搬运的工作环境，无依无靠地摆着个装满沸水的小物体显然有一定的安全风险。于是员工只被允许使用自动贩卖机，公司还时不时地查看有没有人使用开水壶。这种水壶禁用令和定期的检查损害了管理人员和员工之间的关系。正如一名工人所说：“在家里，我妻子都信任我能使用水壶，但是在工厂里，你们却不相信我有能力自己冲咖啡。”而对办公室人员来说，茶和咖啡却可以想喝多少就冲多少，这更增加了管理层和员工之间的不信任。后来的解决方法是：公司提供符合安全标准的固定的安全烧水器，这样车间工人就可以随心所欲地烧水了。
这个例子听起来很小，然而往往就是小事能够对信任产生大影响，因为小事有时能反映大问题。在这个例子中，开水壶的问题反映了车间工人与办公室人员之间的差别。许多组织的体制中都体现了这种差别——以前，英国有的生产商在同一地址设有五个不同的餐厅，以区分非熟练工、半熟练工、办公室人员、经理和高级经理的地位差别。幸好那样的时代已经一去不复返了，现在高信任组织的团队只有一种地位构成，所有员工的条件都是一样的。
再以利莱卡车公司为例，以前每买一件新工具都要经理批准，一天一名工人找到生产主任杜威，问他：“换件这样的扳手要多少钱？”“279英镑。”杜威回答。“错！”工人说，“要花879英镑，其中扳手要279英镑，因花时间找你批准，公司付我6英镑。”杜威因此意识到原来的审批制度有多荒唐。这次事件之后，杜威向工人征求改进方法，最后同意由车间工人负责自己的工具预算。这样责任还是有人承担，如果车间买工具的花费超出了年度预算，就会受到上级的严厉质问。这种信任工人、很少检查的做法使工具的成本在新体制实施的第一年就下降了30％。
上面两个案例中的公司都废除了原先的细小准则，更重要的是，责任被放到对于涉及人员来说应有的合理地方。建立高信任组织不是说不要责任，而是将责任放在正确的地方。你可以从小处着手，如废除细小的准则，然后继续进行，直到达到AES公司的责任共担水平。
关于信任的早期教训
惠普公司创始人之一戴夫·帕加的一次经历对他产生了深远的影响，甚至影响到他后来经营公司的方式，他这样回忆道：
在我职业生涯的早期，我就认识到公司不信任员工可能会产生的后果。20世纪30年代后期，我在斯克内克塔迪的通用电气工作，当时公司十分重视工厂安全，当然其他工厂肯定也会十分重视这一点。通用电气特别热衷于看管工具与零件，以防工人们偷走些什么。面对这种明显的不信任，许多员工开始以行动证实他们这种做法存在的不合理性。工人们一有机会就带�