我知道，世行的信息系统建设，必须踩在这个历史的鼓点上。在当时，几乎所有的国际性组织和大型跨国公司都开始重新思考自己的信息系统建设，世行这次决不能落后。
我开始着手这项极具挑战性的工作。
我要做的第一件事情，就是把分散在各个部门负责信息工作的500多人集中起来，组建一个统一的IT部门，也就是“信息服务部门”。为了替它找一个称职的副行长级领导人，我破天荒地在全行进行了一次公开竞选，鼓励毛遂自荐。50出头、来自斯里兰卡的姆信（M·Muhsin）由此从众多人选中脱颖而出，他被任命为副行长、银行的首席信息官。姆信之前是世行非洲地区的首席行政官，他曾当过赞比亚总统卡翁达的经济顾问。在所有的候选人中，姆信不是专业技术最强的，但他却是最有管理能力的。我力排众议，选择了他。在姆信上任前，我跟他认真的谈了一次话。
“你为什么要这个工作？”我的问题很直截了当。
“这是世行难得的机会，我本人有能力让这个机会变成现实，为世行和发展中国家做点贡献”。
“这可能是个机会，也可能是你的一个终结。世行决定的投资很大，只能成功不能失败。如果你有信心和胆量，你可以干。”我觉得应该把最重的话都说在前面。
“如果行长和你信任我，我一定把它干好。”姆信是个言语不多、但在组织和管理方面都很有经验的老手，他对新鲜事务的吸收能力很强，而且对世行忠心耿耿。
接着，我把沃尔芬森压给我的任务一股脑儿地全部压到了姆信的头上，我用人有一个信条，就是一旦信任一个人，就把最重的担子压上去，激发出他最大的工作能量，沃尔芬森是这样压我的，我也这样压我的部下。更何况我本人并不懂信息技术。
“你主要做两件事情，第一，把信息系统网络真正全部统一起来，世行业务扩展到全球的那个地方，你的信息网就应该延伸到那里，你的网络必须领先国际同类机构。第二，帮助银行实现支持型银行的目标，在观念、文化和知识上促进这个目标的形成。”
姆信的两眼发出光来，他知道如果成功，在世行历史上刻将下他的名字。
两个月后，姆信和他的团队拿出一份1997――2002年的五年信息化计划。当他向我描述的时候，我心里暗暗庆幸这次没有选错人，姆信提出了一个在当时算得上是最具前瞻性的信息化改造计划，他把银行的信息工程分成了五大部分：
信息系统：哈佛把它写进案例库（2）
―― 全球知识共享系统
―― 个人桌面信息网
―― 信息高速公路
―― 电脑信息服务
―― 全球客户支持系统
【姆信的图表，见哈佛案例，时间改成1997――2002】
相应的，姆信明确提出了考核的目标：
一， 到2002年，所有职员都能进入网络查检项目信息；
二， 65个互不相通的分系统、100多个互不兼容的数据库联合起来；
三， 这个信息网不仅能够通话，而且能够提供视频联系；不仅在银行内部可以使用，也可以让所有会员国共享；
四， 通讯和计算服务实现标准化、多元化；
五， 设立全球信息服务中心，保持全日候的信息服务。
为了确保姆信计划的可行性，弥补我自己专业上的不足，我邀请IBM公司的专家提出审查报告，他们认为整体规划在技术上是可行的，预算上也是合理的，只对一些具体的参数和标准进行了调整。
根据姆信的计划，从下一年度开始，世行用于信息系统的费用将从以前占行政预算的7％，一下子提高到11％。这是一个相当高的比例，根据《商业周刊》提供的数据，当时全球500强的企业中，同类预算只占到5·6％，世行的预算支出几乎是它们的一倍。
1997年底，我把信息改造计划递交给执行委员会，沃尔芬森看到后喜出望外，表现得特别激动，“太好了！这就是我想要的。”他拍着桌子大声说。不过，接着他提出一个问题：“有没有可能加快速度？”他实在是一个性子很急的老头，要他等上三五年，那可实在是太长了。
姆信说，加快有可能，但要加大预算。
沃尔芬森追问：“能否加快速度但不增加预算？”
姆信没有回答，却只用眼睛看着我。我说：“我不是行家，无法给出确定的答案。不过信息化很贵，一分钱一分货，我们在工作中将尝试着加快进度，每半年向你汇报一次。”
随后，我们进入计划的实施阶段。
姆信提出的信息化方案实在非常的新奇，银行内绝大多数人都不熟悉，为了有效推进规划的实施，关于计划内的每一个专项，我都指定了试点单位，由不同的副行长具体负责。为了把60多套系统和100套数据库连接在一起，我们引入了德国SAP公司的系统，并要求他们在程序方面进行改进，以适合世行的需要。
反对声还是从四处冒了出来。为了建设新的数据支持平台，就要把以往所有的信息进行转移，这涉及到几千万个数据处理，必须动员全行的每个人都投入其中，更要命的是，在信息转移过程中，不能有任何的失误。因为牵动的人员太多，行内噪声四起，不少人觉得投入太庞大，影响了正常的业务进行，得不偿失。
我只好硬着头皮顶下去，为此，我召集了（哪些人）组建了一个“战时指挥部”，每天下午5点大家准时在我办公室碰头，即时了解最新情况，处理应急事宜，这种近乎战时的状态持续了整整三个月。
不但基层反弹声浪持续，在高级管理层也有很多人对新的实施办法很不习惯。单是一个细节就让他们受不了：在此之前，局长、行长们的差旅报销都是交给秘书办理，新办法却要自己上网填写。这几乎是触及了世行的某种“官僚文化”，反对和反抗的声音不断传到我这里。我一度本能的问道，“为什么在其他公司，这似乎并非是个大问题，而在世行却遭到了集体的抵制？”
我知道，我必须改变――而且一定能够改变这种习惯。但是，如果在这一点上长时间的纠缠，势必影响到整个信息系统的推进，为此，我不得不做出妥协，为每个局级单位增加一个处理报销事务的临时人员，单这一项，全行就增加了200个人，每年新增加开支1000万美元。这是一笔不小的支出，但总算保证了改革的继续推进。
在世行这样庞大的机构中，最最困难的是改变人们的工作习惯，信息系统所要对付的却正是这一点，我告诉自己，必须坚持，哪怕付出再大的代价也不能妥协，必须保持改革的持续推进。我是一个有目标感和方向感的人，我和姆信都知道我们需要什么，也不会让过程中发生的问题阻挡我们的项目向着标准点推进。
要提一句的是，信息系统实施一年后，自己填写报销清单被广泛接受，再也没有局长或行长觉得这样一件小事情有什么“丢面子”的。变化真是这样一种奇妙的过程。
系统建设到1998年冬天，项目的开支比原定预算超出了4000万美元，沃尔芬森很着急，老是追问到底出了什么问题。我再请有关咨询专家进行调研，了解其他大公司的同类预算管理是如何控制的，我被告知，在信息化改造中，80％左右的公司都存在超支的问题。
沃尔芬森怀疑我们是否搞错了。我只好请有关专家向他专门解释。他听了专门汇报后，还是坚持自己的看法：“我能理解，但我还是希望世行是20％的那部分。”
专家向他提建议：“信息化的效果是长期而间接的，进行到一半时，决策人绝对不能眨眼，也绝对不能失去信心。”
行长当然听懂了他们的意见，他把身子转向我，说：“我不会眨眼的。但我还是要你让世行成为那20％中的一员。”
。。
信息系统：哈佛把它写进案例库（3）
我被逼到了绝路上。会议后，我和姆信一起重新规划预算管理，在保证系统质量的前提下尽一切可能地控制开支。奇迹还是发生了，世行的信息系统最终没有超支。
1999年，世行租用三颗卫星覆盖全球100多个国家，一张信息大网终于编织成了。
这一年底，“千年虫”【注解】事件成为一个国际性难题，雏形初成的信息网络将不可避免地面临巨大的考验，大家都没有把握。1999年最后一天的晚上，为了准备应付“千年虫”，所有IT人员都在自己的岗位上值班，我们专门设立了监控中心。
晚上10点，我从郊外的家里赶到市中心的办公室。我和姆信并肩站在一起，死死地看着时针一格一格地向前移动、移动，12点――千年到了，四周安静得象到了世界末日。
负责主机的工程师冲了进来，大声嚷道：没有问题，没有问题，什么也没有发生！
我和姆信击掌相笑。
从那之后，几乎成为了一个习惯，每年的最后一天，我都会去拜访信息系统的指挥中心。那里有一面巨大的平板玻璃，透过它，能看见指示灯持续的闪烁，这表明联系全世界的电讯系统正在忙碌地工作着。
到2001年，世行的信息网络覆盖了100多个国家，支持着1·6万台电脑同步运转，不管是非洲沙漠、南亚平原、中亚山区或中国的丘陵地带，我们的工作人员都能在任何时候与总部联系，搜索到银行所有的信息。这与四年前，我在非洲的遭遇简直不可同日而语。
当系统初步建成之后，我又向姆信提出一个课题：我们今后该如何发展？
姆信的看法是：未来的重点不应该是更新和扩大，而是回收所做的投资，更好的挖掘体系内的潜力，更好的利用已有设备为业务服务。他进而提出了2002――2006年的第二个五年计划。其核心是：
―― 利用信息计划支持权利和人员下放；
―― 逐�