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多元化战略不一定是中国企业规模化经营的必经之路。中国本 土市场是世界最大的市场，我们做好一件事都能做出世界500强， 何况我们还可以进入全球市场。中国人每人每天喝一杯牛奶，可能 等于意大利每人每天喝一大桶牛奶，那就可以培育出一个帕马拉 特。问题不在于我们是否一定要选择专业化道路去实现规模经营， 或者一定要多元化战略，问题的本质还在于我们最终的竞争能力。
竞争能力的强大是需要专业和专注的。而保持专业与专注十分关键 的一条是：我们在拐点出现的时候怎样抵挡诱惑？ 在这方面，广东的格兰仕集团和浙江的一些企业则更加令人尊 敬，我国台湾省的企业也同样令我们尊敬。浙江的一些企业有时候 会让你尊敬到怀疑他是否过于保守和胸无大志。譬如说，一个资产 数亿元甚至数十亿元的企业，日复一日、年复一年地在那里只生产 销售一种产品，例如打火机之类，除此之外就不再经营别的什么东 西，这甚至会让人很难理解。浙江这些企业是一种把一个行业做到 穷尽、做到极致的做法。我们可以不欣赏它，但没办法不佩服它。
那需要多么高强的定力呀！我在和一些这种类型的浙江企业家接触 时，会与他们开玩笑说：“你们浙江老板厉害，小生意大买卖，坐 怀不乱，持久战。”定力，是这些企业的一大本领。
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第20节：第六章（1）
第六章
结论：保持预见，提升能力，主动变革
第六章 结论：保持预见，提升能力，主动变革
保持预见、提升能力、主动变革是每一个企业突破拐点需要遵循的原则。
而企业领导人的位置高度对企业突破拐点的作用至关重要。
我在5年之前便有了要写作本书的想法。从那个时候开始， 我进行了大量的案例准备。我积累的案例80％是我自己深入企业 得来的。我写作的最后一本书是在1998年。从1997年开始，我到 过300家以上的中国企业。在中国，专门 研究企业能够达到这样一个数字的人，我也许是第一个。这300家企业中有一半左右用 时不多，但均与该企业老总有过专门会谈。另外一半则更加深入 一些。有100家左右的企业，它们的董事长或者总裁与我保持着 长期关系。
之所以这样做的原因是我知道自己面对着巨大挑战。首先， 在商学院的研究生课程中，在书店的书架上，有关战略管理的教 材、书籍已经多如牛毛，它们已经给我们提供了非常系统、非常 丰富的理论，包括进行战略论证和分析的工具与方法。包括全球 知名的战略咨询公司，它们此刻正以昂贵的收费为中国那些想要 具有国际竞争能力的企业提供咨询服务。我不知道自己能不能在 这些传统的、经典的战略管理理论之外还有些独特的建树，但我 知道自己必须在它们之外有一些独特的东西，否则，别人没有读 我书的理由。独特从哪里来？肯定主要途径不是通过读别人的书 而来。有一些人是通过读别人的书，然后写自己的书。我不欣赏 这样的方法。我主张用自己的腿去跑，用自己的眼睛去看，用自 己的脑子去想，那样可能会有一些新的发现。企业战略管理理论 如此系统、如此经典，要发现新的东西，这是我面对的第一大挑 战。所以，除去尽可能确保所用案例绝大多数是我自己积累的一 手资料之外，我还特别选取了“拐点表现”这一特定专题进行分 析与思考。当然，选取一个关键点，毕其功于一役，实现突破的 可能性会大一些。这是我作这样选择的一个原因。而更加重要的 原因是我认为，许许多多的企业无论是它的战略变革，还是它的 组织变革，它也许是一份很周密、很详尽的计划，但是，里面真 正关键的部分可能只有几百字或者几张纸，只有几个关键问题。
而其中，对拐点的发现以及对策一定是重中之重的。所以，我选 择了“拐点表现”这样一个角度来作自己的突破，希望能够发现 新的东西。
我的第二大挑战是要发现对中国企业现阶段及未来一段时间 有建设性作用的东西。那么，这里面首先是要搞清楚中国企业现 阶段和未来一段时间需要什么。我知道，从大的方面而言，多数 中国企业目前与今后相当长时间里都始终面对怎样实现规模经济、 怎样持续发展这两个根本性问题。在中国改革开放的前20年中， 这两个问题对中国企业来说，远不如今天这样普遍和尖锐。这 是因为在那20年中，中国企业的规模都普遍偏小，很多企业甚至 还处于创业的起步阶段。那个时候，它们的首要任务是实现原始 资本积累。绝大多数在那个时候创业的企业家，他们最朴素的创 业动机是使自己和尽可能多的一些人摆脱物质生活的贫困，是一 种生存动机。并且，那20年的中国还处在商品经济初期，到处充 满机会。所以，在那样一个阶段里面，大多数企业还不必要立刻 面对规模经济和持续发展这样一些更具发展要求的问题。但是， 随着时间的推移，中国已经成批量地诞生出年销售收入过百亿元 的企业，接下去怎样保持持续的增长是这些企业共同面对的难题。
而同样，那些今天年销售收入几亿元或者几十亿元的企业也在思 考这样的问题，因为在它们的前面，已经有一群销售收入过百亿 甚至数百亿的领先企业还在奔跑，这是一种巨大的竞争压力。这 在过去是难以想象的。在10年之前，即便是联想集团这样的行业 领头羊，它的年销售收入也只有人民币47亿元。而10年之后， 通过对IBM公司PC业务的并购，联想集团的销售收入已经有希 望冲击千亿元人民币大关了。
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第21节：第六章（2）
这种变化使得今天所有的中国企业都承受着实现规模经济的压 力，这是我们今天和过去20年的明显不同。第二个明显不同的是 中国改革开放后第一批创业的企业家，今天都已经到了或者将要到 了退出企业舞台的年龄。一个非常现实的问题是怎样从制度、文化 和战略等方面保证企业能够继续传承，能够比较长期地经营与发展 下去。所以，我尝试着从“拐点发现”这个角度出发，从战略机会 把握、组织能力提升和领导思维突破三方面挖掘出一些东西，从而提高本书对读者 的价值。这也是我面对的第二大挑战。传统的战略管理理论不是针 对只有20年历史的中国企业，大多数也不是全球经济一体化和知 识经济时代到来之后企业实践的研究，就中国企业此刻需要的学习 与借鉴而言，这些理论是有缺陷的。我希望自己的研究在这方面能 够有所弥补。因为这样的思考，我在本书每一部分的最后一个章 节，专门针对这一部分前面章节的案例阐述和分析进行观点和方法 层面的总结，以供读者思考。
一、拐点？机会的观点 1？保持预见 企业家必须像猫头鹰一样保持对环境的高度警惕与洞察，保持 对未来市场竞争趋势、供需关系变化、技术发展的分析与判断，以 发现外部拐点。凡事预则立，不预则废。
2？保持关注 企业家要时刻保持对公司业务状态的关注与评估，要保持对业 务规模的分析；保持对业务成长速度与质量的分析，从而发现内部 拐点。
3？主动变革 企业家必须把握企业“波浪式前进，螺旋式上升”的规律，必 须根据对外部环境、未来趋势和企业当前业务状态的分析与判断， 及时调整策略，主动迎接机会。
二、拐点？能力的观点 1？做企业家 创业家与企业家的共同之处在于他们都具有捕捉机会创造财富 的商业天赋。他们的根本区别在于企业家具备创建与完善一个商业 组织的领袖能力。因此，企业家能够创造更多和更为持久的财富， 而创业家则无法做到这一点。
2？组织是一种能力 战略变革是一个机会把握问题，组织变革是一个能力提升的问 题。企业家必须具备战略变革和组织变革两种能力。企业家两只眼 睛，一只是用来看战略，另一只是用来看组织的。
3？保持组织敏感度 什么是敏感？发现机会在机会到来之前，发现问题在问题 产生之前，这才叫敏感。什么叫组织敏感度呢？在企业业绩还 在增长、管理运行依然顺畅的情况下所进行的主动变革就是组 织敏感度。在业绩下滑、管理运行出现问题时候所进行的变革 叫挽救。像老鹰一样，针对未来需要进行组织变革是企业家的 任务。
4？培养组织潜力 企业家应该以未来发展和竞争的要求来衡量目前的组织能力， 并发现存在的差距，以此作为组织变革的任务。组织潜力是企业的 成长性，是企业赢得未来的能力。创业靠机会，基业靠能力。
5？抓住组织变革的拐点 组织变革的拐点通常出现在两种时候：一种是行业拐点将要出 现的时候，组织变革的拐点也将出现；一种是公司业务拐点将要出 现的时候，组织必须适应新的业务要求，所以也出现变革拐点。小 公司靠商业技巧，大企业靠组织技术。
三、拐点？破坏的观点 1？破坏也是创新 企业的创新活动有两种形式。一种是对原有经验、原有规则的 深化与完善。这是一种深度创新；第二种创新是针对原有经验、原 有规则的破坏与替代。这是一种不破不立的变革创新。通常，在行 业重新洗牌或者企业谋求大的业务突破时，变革创新比深度创新更 加重要。
2？破坏是追随者超越领先者的明智选择 行业领先企业通常会扮演旧规则卫道士的角色。因为只有这 样，它们才可以始终保持领先。而追随者只有选择合适时机，通过