羟紊唐罚酒惫┯ΑＶ泄牡凇∫淮实绯谈静恍枰鄱游椋堑娜挝窬褪瞧疵？汀』Щ嶂鞫呕蹩畹讲实绯哦樱崆鞍肽杲磺肽暌院蟛趴赡堋√岬交酢Ｖ泄缙诘囊慌蝗耍芏嗍强康孤舨实缱「叨畈罴鄯ⅰ×瞬啤！ �
中国彩电行业因为经历了那样一个只需要制造外加数钱的幸福 时代，所以，当20世纪80年代末期，彩电市场渐渐由卖方市场转 向买方市场，政府又开始在这个行业推行市场经济的时候，中国的 彩电厂商就成批地倒下了。至今为止，只有长虹集团和海信集团是 中国第一代彩电厂商的幸存者，其余那些今天在市场保持活跃的中 国品牌差不多都是第二代了。这是一个典型的“温水煮青蛙”的故 事。温水煮青蛙，青蛙怎么就会死？开水煮为什么煮不死？因为温 水可以让青蛙很舒服，让青蛙不知不觉之中麻痹了，迟钝了，最后 就死了。温水煮青蛙，青蛙找不到可以致死的那个温度拐点。开水 去煮，一上来青蛙就知道会死，所以会蹦出去。20世纪80年代末， 彩电行业死了一批迟钝的青蛙。这一次，我想也会有一些迟钝的青 蛙死掉。
我有时候想，我们这个民族的农耕文化历史太悠久了，太牢 不可破了。我们几千年之前就有了农业，这样我们的祖先就不用 依靠游牧和狩猎来过生活了。这使得我们失去了战斗性，失去了 敏感性。农耕文化就是日出而作， 日落而息，就是靠天吃饭。我 们的祖先， 日复一日、年复一年地这样生活，然后又代代相传， 把这样的经验和习惯继承下来，逐渐成为我们的一种主流文化和 融进血液里的一种意识。于是，我们这个民族变得越来越谦谦君 子，变得很温顺，也很被动，当然也变得很迟钝。这样的一些民 族基因和今天商业竞争的要求是格格不入的。我们可以看看今天 那些世界500强的公司，它们都很敏感，都很具攻击性。我们在 公众场合看到的比尔？盖茨满脸微笑、大家风范，这只是他的一 面。比尔？盖茨的另一面可能是敏感到近乎神经质的，否则他就 不会杞人忧天一般地说“微软离倒闭只有18天”。与之对照，我 们有时候也有一种灵光一现的敏感，而更多时候，我们则带着一 种迟钝。
◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇
第16节：第四章（3）
在20世纪90年代初以前，北京中关村街上的四通集团曾经是 中国民营企业的一面旗帜。四通集团最初的业务发展得益于它的一 个创新产品——文字处理机。在20世纪80年代中期，电脑开始进 入中国的一些政府部门和实力企业。那时候的电脑价格昂贵，一台 需要花四五万元人民币。同时，由于电脑的使用培训不够，绝大多 数购买了电脑的客户也仅仅是用电脑打打文件和工资单之类的东 西。一方面是价格昂贵，另一方面是功能使用很单一，四通集团的 决策者们从中发现了一个巨大的机会。他们判断，如果市场上有一 种产品，价格不超过电脑价格的一半，功能方面只有文字处理一 项，其余功能一概不要，那么，这个产品一定能够风行全国。在这 样的判断下，他们研发成功并且向市场推出了2401文字处理机， 果然，销售大获成功。一直到80年代后期，假设我们10家企业中 有一家购买了电脑，那么一定有6家以上企业购买了四通集团的文 字处理机。我1989年加入联想集团，当时我们把四通集团的这种 策略叫做“退半步取胜”。意思是当大家都在追求先进、追求高科 技的时候，四通集团则从消费者的实际情况出发，不惜在技术上倒 退半步。当然，这仅仅是相对于电脑而言。价格便宜，功能简单而 实用，早期的四通文字处理机抢夺了可能属于电脑的巨大市场，四 通集团也因此迅速壮大。
但是，四通集团后来的经营困难也恰恰出在文字处理机上。确 切地说，应该是出在对市场拐点的预见和把握上。电脑在早期进入 中国的企事业单位之后，经过数年的发展，成本逐渐降低。到1990 年的时候，一台286电脑的市场零售价格是人民币17000多元，而 一台四通文字处理机的零售价格是13000多元。价格的接近，使得 客户购买时明显转向功能齐备的电脑而放弃文字处理机。另外一个 方面，随着电脑教育的普及推广，众多的客户已经不再像初期那样 仅仅使用文字处理功能，他们还要使用电脑的其他功能。价格的接 近，客户对单一文字处理功能的不满足，双重压力之下，四通文字 处理机逐步退出市场。遗憾的是四通集团的决策者们对这样的市场 变化根本没有提前判断，也没有准备。当市场终于发生电脑彻底替 代文字处理机的一幕时，偌大的四通集团竟然一下子成为一家没有 产品的公司了，四通集团从此走入困境。四通集团在大家都选择拼 命往前跑追求高科技的时候，非常聪明地选择了“退半步”，这是 很了不起的事情。但是，四通集团在自己应该进步的时候没有进 步，所以它最终自己退步。这是令人惋惜的事情。拐点的迟钝同样 也成为四通集团这种创新企业的杀手。
“生于敏捷，毁于迟钝”与 “生于忧患，死于安乐”，是否也有异曲同工之处呢？
虹桥书吧BOOK。
第17节：第五章（1）
第五章
选对了继续前行，选错了前功尽弃
第五章 选对了继续前行，选错了前功尽弃
企业如人。拐点就是分水岭。选对了继续前行，选错了前功尽弃。拐点充满诱惑。正确的机会把握源于正确的取舍。而正确的取舍全凭定力。
在中国的A股市场，有一家医药企业，这家企业的董事长在年 轻时从国有企业的工人做起，一直做到总经理，然后又有短暂时间 担任该市的煤炭化工局局长，在担任局长的时候创办了这家企业。
1994年年初的时候，该市有十几家化工企业。这些企业规模都 很小，技术水平也都比较低，在行业里乃至在全省区域内，这些企 业都面临倒闭风险。这位董事长在担任局长期间，很重要的工作是 完成了两件大事：第一件大事情是他以国有资产委托经营的方式， 把这些小化工企业进行合并，组建了这家集团公司，如此一来，该 市的这些小化工企业就凑成了一个有一定规模的公司。然后，董事 长就带领一批人全力以赴争取上市，到1995年底时上市成功。这 使得它得以从资本市场获得了数亿元的资金，包括它们后来继续从 股市增发、配股等等方式取得的资金，企业发展获得了机会。董事 长所做的第二件大事是依托化工，进入医药领域。这家企业利用自 身化工业务的优势，成功地制造出原料药——布洛芬。这是一种治 疗感冒的药物。中国和印度是全球布洛芬的主要生产国家。在这家 企业没有生产布洛芬之前，中国最大的布洛芬生产商是山东的一家 企业。而此后，这家企业经过技术改造、合资等一系列措施，迅速 取代了山东那家企业的市场地位，成为中国布洛芬最大的生产供 应商。
一切看起来都很顺利。该市那些原本缺乏竞争力的小化工企 业，整合培育出一家有特点、有行业地位的上市公司，无疑是一件 幸事。但是，此后的道路开始出现一些令人遗憾的变化。首先是经 营班子注意力转移。那个时候的这家公司尽管有利润，但是利润很 微薄。利润微薄的原因，一是进入医药行业投入很大，财务成本很 高；二是国有企业体制，冗员较多，包袱过大。正常情况下，假如 当时的经营班子如果继续坚持下去，深化产业，开拓国际市场，包 括针对降低成本进行一些变革，那么，也许这个企业后面还能够保 持一种健康的成长，甚至有可能成长为一家具有国际竞争力的企 业。在布洛芬这个产品上，中国企业是完全有这种可能性的。但 是，当时的经营班子没有能咬住牙关坚持。他们做了一些人员分流 降低成本的工作，但没有在市场拓展和产业规模扩大这样一些重要 工作上投入足够力量。他们把很大一部分精力放到资本市场上去 了，融资、合资，甚至炒股票。那个时候，中国的上市公司按规定 是不允许买卖自己股票的，但有一些公司依然会顶风作案，自己炒 自己的股票，这样赚钱很容易。于是，一方面是通过产品赚钱很 难，另外一方面是通过股票市场赚钱很容易。两相对比，经营班子 的精力和工作重心都偏移到资本市场上去了，这使得公司的业务长 期徘徊不前。
至今我仍相信，这家公司在早期所做的工作，都是一种正确的 选择。我也相信当该集团成为中国最大的布洛芬生产供应商的时 候，它其实已经具备了向更高目标进军的机会。那是它的一个很重 要的拐点。那个拐点如果抓住了，今天可能已经是一家非常有实力 的企业，遗憾的是，他们没有抓住这个拐点，而是拐到歧路上去 了。为什么会这样呢？诱惑。我只有这样去解释。企业如人，拐点 就是分水岭，就是岔路口。选对了方向，你就可以继续前行，继续 发展；选错了方向，你就落入陷阱，前功尽弃。企业在小的时候， 一般没有太多选择，你只有一条道路，只有去挣钱生存。在这样的 状况下，你反而可能没有杂念，反而会更加义无反顾，无暇其他。
但是，随着企业初期的成长与进步，我们可以选择的机会也渐渐增 加，这个时候我们要守住从前的目标，就会显得有些困难。而当我 们守不住这个目标的时候，当拐点到来，我们便会失去对正确方向 的判断。拐点也是一种诱惑，对于那些定力不强、意志不坚定的企 业而言，拐点意味着衰落。
此刻的这家企业又开始向正确的方向艰难前进了。它继续在布 洛芬的市场拓展和规模化经营的轨道上努力。但是，从步入歧