巴镜模母鲂幸涤质亲呦蛎宦涞摹＞�18年的摸索，傅军得出的经验是：化工、矿业、陶瓷和金融是拉动新华联集团产业集群的四匹骏马，而“实业经营”和“资本运营”则是控制这辆飞奔的马车的两根缰绳，保证着企业能够快速、稳健、持续地发展。
实行多元化战略的企业，最大的担心就是资金链的问题。而涉足众多产业、掌控众多企业的傅军，现在最需要做的一件大事，就是严防资金链断裂。远有德隆的崩塌，近有飞跃的濒临破产、江浙广东一带很多民营企业的关停，都是因为企业的现金流出现了严重危机。为确保现金流有一个好的状态，傅军要求公司抓紧应收账款的回笼，尽可能地减少库存。傅军为此给旗下的高管团队下了一道严防死守的命令：“我要特别强调，今后投资项目一定要审定投资预算方案，没有审批方案则不能拨款。每个总经理都要关注投入与产出的关系，考虑投资回报率。明年，集团将对企业增加一项新的考核指标，就是投资回报率，而且还要占有较大比重。”
在全球金融风暴来临之际，傅军并不是一味地莽撞，而是表现出一种“外松内紧”。在新华联集团2008年上半年工作总结会上，傅军坦言集团的生产经营正面临着前所未有的巨大压力。傅军说：“比如出口，过去我们有些产品退税13％，现在变成零，人民币升值对效益也有影响，外向型企业的生存越来越艰难；劳动力价格上涨，也令劳工成本大幅上升；楼市进入低谷时期，给房地产企业造成销售瓶颈，资金难以回笼，仅房地产，我们今年销售比去年少收入10个亿左右。”在傅军给新华联定下的四条自救原则中，第一条便是“适当放缓公司发展步伐和规模扩大的速度”。新华联原来准备今年下半年新上的5个项目现在已经停下来了，准备观望一年再决定是否动工。
即使对一些很赚钱的投资，傅军也因为其与企业整体战略不协调为由下达了撤退令。比如其旗下的“六福鱼翅酒楼”，年盈利已经到达了上百万元，但傅军还是毫不犹豫地决定退出。
乘法：资本运营
如果说实业经营是做加法，那么资本运营无疑是做乘法。
早在几年前，傅军便开始在资本市场物色对象。在考察了好几家公司后，他将目光锁定在香港主板上市公司“实力中国”身上。实力公司在深圳有2家工厂，身体健康良好，没有负债，也没有银行黑洞，账面还有现金流。2003年年末，傅军斥资亿港元收购了“实力中国”的股权，并将之更名为“新华联国际”。此举，意味着傅军在资本市场迈出了第一步。
2004年6月14日，“长丰汽车”在上海上市。上市后，猎豹汽车迅速扩张，目前已经建成长沙汽车基地。2005年3月28日，傅军又联手湖南长丰集团成功收购了老牌皮卡扬子汽车。
2004年8月末，傅军斥资亿元收购了上市公司“通化葡萄酒”％的股权，成为其第一大股东。“通化葡萄酒”当时年度预亏高达9800万元，这在旁人看来，傅军是吃了一个明亏。但傅军却认为，具有战略眼光的企业家不应该只盯住短期的财务数字，而是要站在行业发展的高度来看问题。从行业发展趋势来看，白酒市场日趋衰落，而红酒行业增长的空间却十分巨大。为此，傅军甚至不惜于2004年12月让出了年销售额约20亿元的金六福酒业公司的控股权。事实再一次证明了他的预判——仅仅一年后，“通化葡萄酒”的销售额便比上一年同期翻了三番。
第一章 首富们的炼金术（17）
2004年10月12日，傅军作为第二大股东的皇城集团在马来西亚二板上市。
2005年4月20日，新华联国际出资控制了秦皇岛香格里拉的股权。傅军借新华联国际将其红酒推向了资本市场。
2007年12月10日上午10时，东岳集团经过10个月的努力，成功完成了全球发售，并于香港联合交易所主板成功上市。
而新华联旗下的华联瓷业也在紧锣密鼓地准备上市。2008年，华联瓷业逆势而上，实现销售收入亿元，增幅达％，出口创汇5437万美元，增长％，实现利润同比提升15个百分点。而2009年，华联瓷业把“上市融资”当成“牛年”9件“牛事”中的第一件……
但傅军认为，所谓资本运作不是说完全靠你自己的并购，其实有时候也可以出让股份。傅军对李嘉诚相当推崇：“我看李先生运作企业最根本的想法，还是买来以后，再进行整合，再配置一定的资源，适当的时候，也许他又把它卖了。李嘉诚把旗下一家在英国的公司卖了，赚了不少钱。你看他跟宝洁的合作，在广州投了2个企业，做了7年以后，他投的钱增值了15倍，他就卖掉了。所以我觉得我们做多元化，要做到该收就收，该并就并，该卖就卖，该上市就上市。” 傅军承认，在金六福达到高峰时，他也曾卖过股，“我也回笼了一笔非常可观的资金。这笔资金回来，对于我来说，实力增强了，风险降低了。所以说企业多元化某种程度上也是为了有进有出。”
傅军的这种意识体现在了他对待酒业的态度上。虽然福布斯富豪傅军掌控的新华联自从1998年起便涉足酒业，但在经营十多年之中，其酒类资产股权不停的在更迭。熟悉傅军的人士称，矿业、地产业和资本市场运作，一直是新华联的强项，近年来酒业市场竞争激烈，照目前的发展状况而言，傅军有可能清理集团下的酒业资产。因借力“超级女声”而日益壮大的浏阳河，意欲借壳通化葡萄酒股份有限公司进入资本市场。2009年3月，坊间传出傅军欲将“通化葡萄酒”出售给浏阳河的传闻，但因傅军开价太高而暂时陷入僵局。
新华联掌控的部分酒业资产，更多地交给了傅军的妹夫——华泽集团董事长吴向东来经营。吴向东从2001年开始实施大规模的整合收购战略，在全国各地整合地方酒厂。目前，华泽已拥有包括金六福、六福人家、福星、福酒、香格里拉、大藏秘等全国性品牌，同时拥有包括湘窖、开口笑、临水、邵阳、刀郎、今缘春、雁峰、巴蜀人家以及不久前收购的玉泉酒厂等区域性品牌，自有品牌覆盖高中低不同档次，包含了白酒、葡萄酒、青稞酒、保健酒、黄酒、米酒等多个酒种，渠道网络几乎遍布全国。
而傅军更中意的是化工、矿产、房地产等更具挑战性的行业。
除法：散财留人
新华联的各个行业之间跨度非常大，为什么傅军却能左右逢源、一做一个准呢？傅军的答案是：秘诀在于用人！
傅军如此解释企业的“企”字：上面是一个“人”字，下面是一个“止”字。一个企业如果没有一大批优秀人才，发展的脚步就会停止，甚至还有被市场淘汰出局的危险。
在傅军的眼中，人才是生产力的第一要素，是创业之本、发展之源，是一个企业最宝贵的财富和最重要的资本。由此，傅军在圈里还有一个响当当的称号，被誉为“人才资本家”。
第一章 首富们的炼金术（18）
在傅军眼里，优秀的人才应该是以下三个方面的完美结合：一是体能，即生理和心理的健全程度；二是技能，即掌握基本技术和生产流程的熟练程度；三是智能，即创造性开发及创新的程度。
而傅军能留住人才的秘诀，便是善于使用“除法”——在新华联，傅军原来的股份高达70％，现在却降至31％。这部分减少的多达近40％的股份，傅军把它们分给了近400个高管。为了留住优秀人才，他提出了“一流人才，一流报酬”的原则，创建了积分奖励俱乐部、爱心基金，每年组织开展大规模的功勋之旅活动，并在长沙和北京两地为员工建造近300套大面积的精品住宅。傅军提出的口号便是“耕者有其田，经营者有其股”，试图用事业、感情、待遇、股权和文化打造人才的“金环扣”，以便使众多优秀的人才长久地为新华联发光发热。
而对自己看好的人才，傅军从来都是放心大胆地使用。新华联有很多学历不高的奇才，是傅军的不拘一格、大胆任用让他们脱颖而出，比如华联陶瓷的总经理许君奇，金六福酒业的总经理吴向东，东岳化工的董事长张建宏等等。
“黄金累千，不及一贤”。傅军说：人才是新华联最宝贵的企业资产，也是自己成就事业的力量之源。
◎北京首富卢志强：善于借势的资本大鳄
2008年5月12日发生的四川汶川大地震，无意间成了竖在中国企业家们面前的一面巨大明镜。在这面镜子前，有人表现出了最无私的爱心，也有人表现出了最吝啬的冷漠；有人表现出了惯有的圆滑，也有人表现出了罕见的糊涂。
同为房地产界的大腕，万科董事长王石与泛海集团董事长卢志强的表现形成了鲜明的对比：前者牢骚满腹惹来众怒，最后被“索捐”1亿元仍然不讨好，其领导的万科公司形象也随着地震一起倒塌；而后者在这次抗震救灾中的表现迅速、高调、适当，赚取了不少彩头，其领导的泛海集团形象也在地震的废墟中立了起来。
在商界，卢志强一直是一个让人刮目相看的人物，在企业经营、资本运作、社会责任等诸多方面表现出了丰富多彩的手法和个性。但同时，他也是一个颇有争议的人物，比如有人质疑他利用光彩事业这面公益大旗谋取了不少私利。
卢志强到底是怎样一个人？
仁义老板
在员工眼里，卢志强是一个仁义的老板。
当大灾难袭来的短短几个小时内，其他的中国企业家们还处于莫名其妙或踯躅观望的懵懂状态时，卢志强却立即表现出高度的敏感性和快速的反应能力。他统领下的中国泛海集团，在地震当日下午便决定成立“抗震救灾援助领导小组”， 卢志强亲自担任组长，调动整个集团的力量投入到援助行动中。2008年5月13日清晨，中国泛海集