旎故峭黄屏酥刂氐娜φ习丛炝顺錾囊导ǎ涸谝斓弊芫砥诩洌鄣钠放浦壬仙�20％，销售额稳步增长；在海尔、美的等家电巨头抢滩燃具市场的情况下，使产品的市场占有率从原来的10％增加到17％，超越了董事会对姚吉庆的要求。
由于董事会协调的原因，姚吉庆在2002年3月离开华帝。凭借个人在华帝的突出业绩，以及为人称道的口碑，姚吉庆很快在4月初加盟威莱数码（中山）有限公司，以新企业股东之一及企业CEO的双重身份出现。
在职业人道路上扬名天下的姚吉庆作风稳健，是典型的知道想要什么样的结果的现实主义者。他知道培养自己的公司想要什么结果，也知道自己想要的结果，在职业人的生涯中巧妙地在这两个结果中间保持着微妙的平衡。从华帝离开后，有的人为他打抱不平，他却淡淡一笑，当他去构建自己新的事业时，大家才明白，从始至终，他获得的成果最丰硕。
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将个人目标与公司目标相连才能创造良好业绩（2）
组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的平台。
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将注意力放在对外部的贡献上（1）
人类社会已经进入知识经济时代，越来越多的工人要靠自己的头脑而不单是体力做事。因此，这也是一个知识工人或者知识生产者为主体的时代。评价一个优秀工作者的标准，不仅仅是执行上级的命令，还要包括能否做好自主管理。因此，人人都要将自己定位为“个人的管理者”，明确个人的使命、责任，并使自己的工作以目标为导向。
现代管理学大师彼得·德鲁克指出，有效的管理者必注重贡献。他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。然而，大多数的管理者都是眼光朝下。他们重视勤奋，而忽略成果。他们耿耿于怀的是，所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。
德鲁克根据个人的经历谈到，管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间与委托机构的高级主管交谈。在弄清楚了委托机构的组织和沿革后，管理顾问开始询问：“你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”通常对方的回答不外是“我主持本公司的会计业务”“我负责销售部门”或是“我要管800多人的工作”但是很少有人这样回答，“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能做正确的决策”“我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品”。
下面这个人所共知的寓言故事很好地回答了这样一个问题：你怎样看待自己的工作？
有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神地说：“我在建造一座大教堂。”20年之后，这个人又碰到了这三个石匠，不同的是，第一个人还是石匠，第二个人成了一个建筑师，而第三个人已经成为一家著名房地产公司的老板。
在现实的工作中，如果你留心观察，就会发现，都是在做工作，然而人们对工作的认识却截然不同。有一种人像第一个石匠，他们把目光停留在繁琐的事情上，机械地工作，他工作的目标就是谋生，因此整天很不情愿又迫于生活而无奈为之。还有一种人像第二个石匠，每天准时上下班，尽量做好自己的本职工作，他有很强的个人能力，对于上级的命令和工作安排几乎从不违抗，当然和自己不相关的事情也绝不会关心。再有一种人像第三个石匠，他理解自己工作对他人的贡献，因此有使不完的力气和智慧以及永远也不够用的时间，对他来说吃饭睡觉都在思考，同事和自己的工作都要关心，每一个环节都要斟酌。看到这里，你或许就不难理解为什么20年前一个班组里面的同事，20年后却有那么大的差别。
石匠的故事启发我们，一个职业人要取得认同，做出业绩，达成个人目标，就必须自问：“我的责任是什么？我的工作是为谁服务的？”
比如，如果你是产品设计师，那么用什么标准评价你的工作成果呢？是精美的制图？是标新立异的设计？还是别的什么？如果你明确了你的工作是如何为公司服务的，你就明白了这个标准。首先设计师的图纸是让工程师看的，因此你一定要用规范的格式表达得非常清晰；其次，设计之后，通过工程分解，图纸最终在生产线上转化为实物的产品；最后，要使产品有竞争力，不仅要有客户认可的创新设计，还要能够以较低的成本生产出来，因此，在设计这一个环节上，一定要考虑到成本和质量控制。
海尔公司倡导的“市场链管理”，核心思想就是让员工把下游工序的同事当做自己的客户，将“以自我为中心”转换为“以客户为中心”。因为你的成果最终要在客户那里才能实现价值，只有客户认可你的工作成果才能够使你的付出得到补偿。
惟有“外部世界”才是产生成果的所在，惟有重视“对外部的贡献”才能使职业人的工作富有成效。
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将注意力放在对外部的贡献上（2）
ナ重视贡献，要求职业人不仅要关注工作的直接成果，更要关注工作成果的价值，关注这种结果的价值如何实现。
ナ重视贡献，要求职业人的注意力不能为其本身的专长所限，而要考量自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系，凡事都应想到顾客和服务对象。
ナ重视贡献，要求职业人将视线从“勤奋、工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。
ナ重视贡献，要求职业人善于与人协作，通过团队共同达成更好的工作成果。
ナ重视贡献，要求职业人能在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来，这使管理者能掌握各项工作的关联性。
外部的情势在不断发生变化，如果你没有明确自己的本质职责和工作目标，机械地按照程序做事，机会往往稍纵即逝。
一个人不论其职位多高，如果仅仅是勤奋，如果老是强调自己的职权，那么他永远只算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，尽管位卑职小，他仍可以位列“高层管理人员之列”，因为他以整体的绩效为己任。
☆ 重结果，就要以事为本
关注对外部的贡献，为职业人的工作提供了明确的导向。如何去快速推进自己的工作呢？如何使自己的工作更富成效呢？如何让个人在有限的时间内创造出尽量多的工作成果呢？那就要坚持“以事为本”的原则。
有人说：“你强调以事为本，是不是与以人为本相冲突？”
这完全是误解，我是一个非常强调以人为本的人，这是基于一个简单的不能再简单的道理，没有了人，其他一切皆是空谈。作为一个知识工作者，我觉得怎么说人是最重要的都不过分，因为我们所做的就是关于人的事情。但是，这并不意味着我们就不去对人有要求了。我的观点是：以人为本强调的是尊重人的人格，发掘人的潜力，为人的健康发展进行工作。也正是由于此，我才强调职业人应该以事为本，要以所承担任务的完成为本，对事情的结果负责，而不是对其他的要素负责任，更不是以大量的借口为理由。
“我没有按时交报告，因为我无法把项目组所有成员及时集中起来。”
“我没有按时到公司，因为路上堵车了。”
“我没有……因为……”
这些句子我们是不是太熟悉了？
听完这番话，您如何反应？我们听到的是一个借口，还是一个切实的理由？事实是，借口或理由都不重要，反正不良结果（迟到或者迟交）已经出来了。
我曾经在一家公司听到这样一件事情。
W企业正焦急地等待着零部件运送来。凌晨，供应商打来了电话：“零部件已经运到W企业所在城市的货运站。”负责此事的H总监非常高兴，马上让负责运输的小李赶紧将这批零部件运回企业，以便尽快向客户供货，小李也答应得很痛快。到了下午，H总监来到车间一看，那批产品还未组装，总监问车间主任原因，车间主任说零部件还未送到，总监赶忙找到小李，问小李为什么还没有把零部件运回来。小李理直气壮地回答：“公司到现在还没有给我派车。”H总监当时哑然，之后把小李招到办公室：“小李，如果你打出租车取货，来回只需要1个小时；如果你乘公共汽车去，来回也只有不到两个小时，怎么就一定要等着公司的车呢？”在小李的脑子里，可能就没有想过这种做法，他已经习惯了做事首先需要别人如何如何。
实际上，小李这样的行为在很多公司发生过，我称之为“借口思维”，遇到什么事情，不是先考虑如何完成，而是先考虑需要别人如何支持、给自己配备什么条件，一旦条件不是很好，不能完成任务，那也不是自己的错。这种思维方式的另一个体现形式就是，一旦发生了事情，当事人会首先推卸责任或查找责任人，而不是去考虑如何解决问题。
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将注意力放在对外部的贡献上（3）
为此，任正非一再强调，执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。他说：“到底是对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责制。”这句话主要是针对许多员工不是对承担的事情负责任，而总是事事请示领导，明明有章可循、自己可以解决，仍然希望到领导那里过一下，而且不少人不仅自己做不好、不愿做，还说三道