做势还是做实？
做大还是做强？
进攻还是防守？
内线还是外线？
比如，我们看到韩国三星成功了，三星也成为众多中国企业效法的榜样，我们可以总结出很多三星成功的经验：三星做体育营销，三星注重品牌管理，三星有三层业务体系的管理（“种子事业”、“苗圃事业”、“果树事业”），三星有六西格玛管理和供应链管理，三星向基础元器件投资，三星大赌数码转型。这些都容易看到和学习，也是值得借鉴的。但是，不容易学习的是三星在做出这些决策时候的内在逻辑是什么？而决定一个企业是否成功却正是在于这种内在逻辑上，如果没有这种内在的逻辑支撑，企业的投入就变成了一种赌博。
这种内在逻辑，是一种超越战略的东西，三星的理解就是路线，一般企业的理解则是战略本身。
三星谱写了一个神话。1998年，三星负债180亿美元；2003年，三星销售额超1000亿美元，净利润达到56亿美元。它因此成为亚洲乃至全球企业争相学习和借鉴的楷模，中国的领先企业，更处处透露出再造中国三星神话的宏伟设想。向三星学习些什么？
上世纪七八十年代，三星确立了以三洋为标杆的战略；90年代，三星开始把目标放到索尼上，将索尼作为榜样来学习和赶超。1993年，三星的领军人物###熙提出，三星要二次创业，要实施“数字化战略转型”，要超过索尼。为此，三星给自己订下目标：产品开发一定要比日本同行快三到六个月，手机产品质量赶超摩托罗拉。###熙甚至提出了这样的口号：为了实现三星二次创业，“除了老婆和孩子，一切都要变”。 txt小说上传分享
第二章 路线成就组织的宏基伟业（12）
1997年，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急，金融危机将三星逼进了生死时刻。三星掌门人###熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。这是个被过度报道的过程，众多分析侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而唯独忽视了在一片压顶的黑暗中，三星领头人看到的数字时代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。”
三星高层团队通过认真分析，最终确定把公司重点放在这些产品的核心技术上：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模糊状态，一直到1999年，结构调整取得实效，借三星30年庆典，###熙与尹钟龙才对外宣布了“数字转型”战略，即在未来成为“数字转型革命的一个领导者”的计划，这就是三星的“数字化路线”。
在当时那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才。600人的博士队伍迅速超过了1000。在危机的最严峻时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”无论英特尔、微软还是索尼，在研发上的投入都没有三星多：2004年，三星的研发投入占到总体收入的，相当于46亿美元，在目前万员工中，有近27000人是研发人员，2005年研发投入为70亿美元。这是三星著名的“技术路线”。
三星的研发被称为著名的“战略铁三角”。其中一角是在研发上巨额而持续的投入，另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个“战略铁三角”，实际上就是一个协同、均衡的战略集合群。
11。 罗马不是一日建成的
目前，三星的专利拥有量在世界名列前茅，2004年12月14日，三星索尼签署专利组合交互授权协议。这标志着在数码电子产业，三星已经占据了举足轻重的地位。要知道，这在若干年前是不可想象的。
了解索尼历史的都知道，索尼差不多每隔十年就会发生一次“索尼振荡”，这里面的内在原因在于，索尼作为一家创新型企业，它选择战略规划是以10年左右为一个周期的，它的产品创新程度是要保持在10年这样长的时间段内的领先甚至特立独行。
IBM提出“随需应变”的管理理念，同时也代表了IBM未来的战略方向，和三星、索尼相比，IBM一个整体的战略周期要长达20年以上，这种战略一旦显示出效力，其他企业根本无法与之竞争，因为你要具备它的战略资源和能力，就需要沿着它的轨迹经过几年时间的积累才能达到，而到那时候，市场机会已经不存在了。
这些优秀公司对于战略的理解，已经超越了战略本身，实际上，他们是不自觉地运用了红色管理中的路线管理。我们知道，路线是一个基于长远规划的战略集合群，是一个动态的系统，任何对于一个点的战略制定，都是基于战术层面的战略目标制定，而路线则是基于对企业愿景和使命的战略规划，它对于企业的影响是长期的、根本的。
海尔、联想、TCL、娃哈哈以及已经在中国市场上做到一定地位的企业，未来发展面临的挑战都在于：没有航标，甚至没有目标，一切的战略假设和战略投入要依靠自己的判断。
当三星一夜之间崛起时，中国企业学习三星最著名的企业是TCL。TCL决策者李东生总裁明确指出：把三星作为我们学习和模仿的榜样，并制定出学习三星的时间进程表。
客观地说，这一决策具有战略远见和现实意义，因为三星所走过的路，也必将是中国同类企业未来5年所要面对和必须要走的路，有效模仿的现实路径可寻。但是，如果认真研究中国一些公司模仿和学习三星的真实情况，我们则会发现，国内的诸多企业学习的情况却是形式大于实质、口号大于内容。仔细研究一下，多数企业根本没有抓住三星发展的实质，对三星的全面理解，深度研究也远远不够。作为走向国际化的TCL，同样如此。 。。
第二章 路线成就组织的宏基伟业（13）
1993年，三星的领军人物###熙提出要实施“数字化战略转型”时，###熙对于“数字化战略转型”的理解，是一个系列化的战略规划，这就可以理解，为什么仅仅在金融风暴后的几年，三星还是招募了800多名博士以及300多名毕业于欧美名校的MBA。因为###熙看到的是五年、十年乃至二十年以后的三星。
而面对同样一种危机，TCL的李东生，却看到了完全不同的东西。
1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下，1999年，TCL发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，逐步建立了完全由自己掌控的强大销售网络。但李东生明白，要实行真正的全球化战略是不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。
2001年，在纪念TCL成立20周年的时候，李东生的“反思20年”讲话在集团内外广为传播。其中反思的重要内容就是，“TCL战略的缺失导致集团发展的盲目扩张，许多项目失败得很可惜。”李东生特别提到在成为中国最大的电话机生产企业的同时，TCL却失去了通信系统制造业的机会。
李东生最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海在欧美市场的后方培植自己的势力。由此TCL开始他的跨国并购之旅。但在连续与德国施耐德、法国汤姆逊公司、阿尔卡特手机部门整合重组后，TCL没有找到国际化之门，反而陷入重大亏损危机。
对比TCL与三星，两家公司的视野和思维的差异让人心潮难平。
三星公司依靠一种路线思维，看穿了未来十年的变化。三星这个标本，让我们见识了消费类电子产品的趋势和方向。三星从一开始就抓住了要害：自主核心技术、产品品质与品牌。这些从危机中生发出的路线认识，使得三星能舍得一身剐，首先革自己的命。
而TCL则执著于一个战略点的打造。TCL以一个制造企业的眼光，从贸易视角这个点上看待行业，纳入视野的只是贸易配额、贸易壁垒以及本土化生产等这些销售运作的东西，而缺少一种对最终产品的品质与性价比的彻底尊重。这是一种点思维——营销思维，这种思维视野过多地局限于价格搏杀，往往导致价格战火猛烈燃烧。产品和技术思维的缺乏，是TCL的软肋。
从2005年10月开始，TCL通讯已经将其全球业务划分为六大利润中心，其中TCL国内利润中心又称中国业务中心，已经完全将研发和生产业务剥离，以销售业务为中心。其实，这些整改措施，依然是从营销视角看待市场思维的延续。对于TCL来说，真正重要的，还是要调整企业思维，战术性策略代替不了战略性思维，战略性的目标点代替不了长期规划的路线图。
txt电子书分享平台
第三章 思想建设铸造组织之魂（1）
红色管理要则三：思想建设的启迪
1。 首要形成组织的共同价值观
2。 核心是解决人的世界观问题
3。 围绕时代中心任务进行思想建设
4。 以真实经历来讲述组织成长的故事
5。 以情感体验来描绘组织奋斗的前景
6。 以理性思维来历练组织成员的意志
7。 以解决党的历史问题统一思想
8。 思想贵在提炼重在建设
9。 培育精神弘扬力量
10。 跳动着的精神乐章
1。 首要形成组织的共同价值观
如本书第一篇所述，愿景解决的是组织的根本问题，是组织长期发展的终极方向、目标、目的，使命是在界�