隆薄ⅰ疤焓�/周”、“时数/天”，或者就是天数，都是可以使用的单位。其余的栏显示这些时间是怎么分布在规划时间段内的——在本例中是6个月。
表格最顶上一行的斜体数字，是表示每个月有多少个工作日可用。它们的总和是120（注意，我假设每个月都有20个工作日，而且每个月的工作日数量都相同。你可以根据自己的实际情况来调整这个数值。比如，在欧洲的大多数公司，十月就确实不是20个工作日）。另外一点是，这个人的工作总量在本例中是194天，因此这个人的工作超负荷了50％，也就是说，需要他做的事情，比他能够做的事情多了50％。
如果你同时开展某些工作和多个项目，而且这些项目的工作量在一定程度上是可预测的话，像上表中那样计算供给和需求就很适合你。但是，任何人都可以计算供给和需求——就算是你的工作量的可预测性不是那么高。如果你的工作确实是这样，最好的方法就是记录下在某一周内或者几周内，这些工作实际上花费的时间，然后把这个时间作为你估算的初始值。
下表就是针对上述类型工作来计算供给和需求的例子，表中数值是某一周内花费在各种事项上的实际时间。本例是用Excel电子表格计算出来的，但是你可以用你喜欢的方法来计算，用一页纸来做下表中的计算也完全不会有问题。
第二部分
有效运用时间管理的工作智慧
本书的第二部分论述三个重要的概念以及相关工具，它们可以让你做到有效地极限时间管理。
巧妙地说“不”（第4章）；
激进地确立优先顺序（第5章）；
制订计划少比多好（第6～10章）。
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第4章 不做面面俱到的“老好人”（1）
我已经说过很多次了，我们必须学习不做事情的方法，其中最简单的一个方法我们将在本章中学习到。如果你像我们大多数人一样，从很小的时候起就被灌输了要做很多事情的思想，那么现在是时候改变它了。你必须学会摆脱一些事务，你需要学习说“不”，以便让自己可以：
减少处理事情的时间。你可以一次性地处理你的电子邮件，而不是每次听到你的电脑发出收到新邮件的提示音就处理一次；你也可以把所有需要打的电话都集中到一次打，这些都是很好的例子。
把事情交给另一个人做。这种方法叫做授权。
拖延或者回避，能拖多久拖多久。这样的情况叫做“延迟”，有时候做些适当的延迟颇有好处。
根本就不要做这事。有时候不做才是最好的做法。
你需要巧妙地说“不”——以一种不得罪任何人的方式说“不”。
下面列举出我通常使用的一些方法，顺序不分先后：
1。“因为个人原因，我不能再做那件事了。”或者差不多类似的说法，但是选择用什么词非常重要——“对我来说，情况发生了变化，我不能再做那件事了。”
2。用大号字体打印一个告示——“你做事没条理，我也无法救急”，把这个告示挂在你的办公室或者工作间里。可能这算不上非常“巧妙”，但我还是勉强把它称做是巧妙，我确实看到过有些人匆匆走向他人的工作间，但是在看到这个告示后就止步退却了。
3。当某人来干扰你工作的时候，拿起你手边最近的一张纸。然后把手放在太阳穴上，尽量表现出你像爱因斯坦在思索相对论一样在苦思冥想。也就是说表现出的样子是“我现在真的在忙这件事，你能隔一个小时再来吗？”每个人都会体谅你的，而且你也不会得罪任何人。他们通常根本不会再回来——好极了！如果他们回来了，这次他们一般会多带了几件需要你处理的事情来，现在这些事情可以一起解决了。这种情况真是屡见不鲜。
4。实施“红色时间段”和“绿色时间段”办法。你把工作日划分成“红色时间段”和“绿色时间段”。在“绿色时间段”内，你可以允许他人干扰（包括当面的干扰，通过电话或者电子邮件的干扰）；在“红色时间段”内，你不允许他人干扰，举例来说，你可以把一个早九晚五的工作日这样划分：上午10～11点以及下午3～4点是“红色时间段”。
5。假设你在晚上7点的时候有一个极为浪漫的约会，那么你会怎么安排你的这个工作日呢？你就按照这个思路来想——你可能计划最晚在下午5点的时候要离开公司，你可能会觉得，出于安全起见，你在下午4点的时候就得出发，在下午4点到5点之间，就应该是你的“意外事故处理期间”，以防万一某个家伙跑来对你说他现在需要你做些什么事情。如果在你的工作时间里出现了干扰，你可以快速地处理一下，因为你知道你的时间是多么宝贵并且短暂易逝（也就是说，你会非常留意你时间的供给和需求）。有些事情，比如必须去赶火车或者乘飞机，或者在下班后接小孩，这些事情也会起到和赴约会相同的效果（但是赴约会比它们更有趣！）。
6。有时可以改变一下工作场所，比如到会议室里，或者使用他人的办公桌，有很大可能性别人不会料到你在那里工作，他们就难以干扰你了，在家工作也是一个抗干扰的好办法。 电子书 分享网站
第4章 不做面面俱到的“老好人”（2）
7。培养一种“我怎么才能不做这件事”的心态，而不是“我怎么做这件事”。这并不是什么坏事，如果你知道你想要投入时间来做的事情是什么，其他的所有事情你就应该想想怎么来回避。
8。说“请填好这张表”或者“你能就这个问题给我发一封邮件吗？”如果你的运气好，他们会觉得填表或者发邮件太麻烦，于是这件事情就作罢了。
9。实施“每周40小时工作制”——见下一节的内容。
10。谢绝会议——问问为什么你必须到会，问问他们期望你在会上做什么，也问问你能在会议中收获什么，还可以问问是否能在会上先处理你的部分（你的部分完成后你就可以离开）。
11。说“如果你先做这件事，我就做那件事情”。
12。说“因为个人原因我不能做那件事情”（人们通常会放弃要你做那件事情的想法，也不会问原因）。
每周40小时工作制
从圣经时代起到工业革命之前，工人们从周一工作到周六，只有周日才休息，他们在田地里辛苦地劳作，过着日出而作日落而息的生活。然后，工业革命到来了，人们开始到工厂和矿厂工作。为了防止工人们被剥削，工会很快地被组织了起来。在西欧和美国，工业开始扩张，工会也促使管理方减少工作时数并提高工资水平。工会开始减少周六的工作时间。每周工作时数从48小时降低到44小时，并最终减至40小时。1938年，美国劳工部在《公平劳工标准法》（Fair Labor Standards Act）中规定，每周40小时是标准工作时数。
政治家们有时候也会做好事，减少工作时数就是个例子。每天工作8小时，睡眠8小时，享受生活8小时，这几乎像是达到了“修禅”一样的完美境界。（如果你够走运的话或者你遵循本书的建议，那么一天中用在工作上的8小时就会变成享受生活的另外8小时！ “找到你喜欢做的工作，那么你就不会是在工作”的说法非常正确。）
如果你已经偏离了工作8小时的标准，你就需要回到标准上来。我不是说你必须每周工作40小时，也不是说你应该在合同中签订每周工作（或者任何多少）小时，那是你的事情。我觉得你可能会喜欢你的工作，因此你想工作更长的时间（比如，上周我就工作了80小时——忙碌，却也是成果累累的一周，并开始动笔写这本书，但是实际上的情况是这样的：可能这是10年来我第一次这么做；而且我利用了在旅程中的时间，所以这些时间并不是从我和家人共度的时间里匀出来的）。
但是，超时工作应该是种例外而不是常态，我可以在截止日接近的时候加一把劲，或者因为有些确实不可意料的事情发生了，我也可以超时工作，但是我的确很不喜欢，你也应该不喜欢在很长的时间内不断地工作。案例学习中的一个当事人的妻子告示我们说：“他通常从周一到周五工作65个小时，而且他总是直到深夜还处在电话待命状态，在周末也是如此。”这样的情况真是糟糕。
连续不断地超时工作只会导致你效率低下，说得更简单些，比起你每周工作40小时来说，你的成效更少，这是因为你对你的时间并不在意，因为你觉得你自己有无限量的时间供给，因为你会整天工作，你会答应几乎所有的要求，也就是说你在满足所有的需求。如果你想要做到有效的时间管理，做到加薪不加班，那么你就要立刻停止这样的做法。
第4章 不做面面俱到的“老好人”（3）
汤姆·迪马可（Tom DeMarco）写过一本书，名字叫做《最后期限》（The Deadline），这是一本关于项目管理的小说，虽然这不是《战争与和平》那样的著作，也不是一部可以赢得普利策奖1917年根据美国报业巨头约瑟夫·普利策（Joseph Pulitzer）的遗愿设立，七八十年代已经发展成为美国新闻界的一项最高荣誉奖，现在，不断完善的评选制度已使普利策奖被视为全球性的一个奖项。——编者注的作品，但是它的确触及了人们超时工作的问题，在“压力的作用”这一部分，书中写到：
当你处在压力之下时，你的思考也变得缓慢起来。
超时工作会降低生产力。
突然并短期地增加压力，甚至是加班，可能是一种不错的方法，可以让人集中精力，并且感觉到这项工作的重要性，但是压力如果持续得太久就可能适得其反。
经理们太过频繁地施加压力，可能是因为他们并不知道有其他办法，或者被其他办法的难度吓倒了。
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