不过这个天上掉下来的馅饼也不是这么好啃的，我知道我们在企业改制以及和母公司三分开的问题上，也需要过关斩将。。当时对上市公司有要求，包括要将两个法人的责任公司改为五个发起人的股份公司，并且要求光明乳业与母公司牛奶集团实行资产、人员和经营三分开，我们以为所有人都能识大局，以光明乳业的上市为重，但这只是一厢情愿的想法，在这两件事情上的认识不足，使得我们整个独立上市行动变得异常惊险。
一开始，在企业改制上，两个大股东都同意出让10％的股份，但给什么样的小股东成为焦点。我一直希望上市公司的股权改制能引进好的投资者，能进一步优化光明的股权结构。为此我主动找到了东方希望的刘永行，此前我和他曾有过两次交流，我很欣赏他诚信踏实的经营作风，找着这位曾经的中国首富，在我们表明意向后，刘永行也表态了，他说他从未投资过国企，是否能让他先看过光明的经营状况后再作决定，我们同意了。第二天，他的投资总监入驻我们公司，一待就是三天，不断的查账和实地考察后，刘永行的投资总监给了我们很高的评价，回去后刘永行给我电话，他决定投资光明。
确定了刘永行后，我们又主动找了上海大众交通公司的杨国平，我觉得他在国企改革和股权经营上有胜人一筹的本领，因此决定引他进入，杨国平同意进入。而上海国资公司的陈绍昌听说我们在改制，便主动找到我，要求投资光明乳业，我和他同在一家公司作独立董事，因此对他也有几分了解，双方感觉都不错。
一切准备就绪后，上实方面却遇到了障碍。上实董事会表态，“肥水不流外人田”，决定要将10％的股份留给自己的下属公司。这我怎能同意呢？股权分置毕竟会影响到光明今后长期的发展，我不能接受上市后依然集中在内部人的做法，我必须说服上实。当我要找卓福民沟通此事时，却被告知他正带队在英国路演，不得已，我只能跟他电话沟通，而且必须在下午4点以后。于是在那阵子，我每天下午的第一要事，就是在4点钟准时向卓总汇报工作。我向卓福民坦言我分散股权，引入新鲜资源的设想，并且告诉他我已经选好了对象，采用我的方案将百利而无一害。卓总最后同意了我的意见，之后我们又联系上实董事和正在宁夏考察的的上实蔡董事长，取得了他的谅解和同意，企业改制的方案基本如愿进行。
此后我们将精力主要放在与母公司三分开的具体操作上，但这次努力却令我心灰意冷，如果没有后来戏剧性的贵人相助，我几乎放弃上市的想法。
事情的起因是与母公司三分开的执行，这又重新引发了关于1997年和上实合资价值和是否必有的争论，其实此事的争议在一定范围内从未停止过，只是我不在意也没时间过问。2000年8月底，为了争取母公司的同意，我邀请了集团的主要领导，我非常认真地把光明合资后两个公司的发展情况做了详细汇报和说明，我用殷实的数据表明光明乳业上市是牛奶集团改革的成功标志，光明乳业上市成功的话，作为大股东的牛奶集团将是最大的受益者，没想到我的报告却引起了争议，我知道这样的讨论只有争论而没有结论，，那天的会议我很失望，也对我们的上市改制充满担忧。
没几天我听到集团领导调换的消息，一贯支持和推动变革的徐麟集集团董事长，党委书记，总经理三位于一身，我们的股权转让和三分开工作在徐麟的主持推动下继续超前走了。
三分开后我专职于光明乳业董事长兼总经理，徐麟董事长专门就我在主持牛奶公司工作做了一个很高的评价，集团班子发了表彰令，并发给我们奖金以致鼓励。事后班子的同志说，王总啊，你是福气之人啊，关键时刻总有贵人相助。是的，我真是要感谢那么多鼎立支持牛奶集团和光明乳业发展的领导！这也是我一直以来充满热情工作的重要动力！
第五章 超越合作（10）
借力咨询公司
随着中国的开放，中国本土市场越来越像一个国际战场，世界500强企业纷纷落户中国，而其中一大半落在了上海。这些既是中国本土企业的超级竞争对手，但同时也是学习的榜样。我始终认为，一个企业或者是一个经理人，如果你保持目标和追求，你有开放的学习心态，就可以在中国这个无比精彩的世界舞台上兼容并收成长为强者，也可以为自己的企业培育出强劲的核心竞争力，这是时代赋予我们的机会，而前提是要不断学习。
我第一次知道麦肯锡咨询公司是在1996年参加上海市商业委员会举办的一个论坛上，由麦肯锡公司讲解国际企业间并购的案例故事和原理，他们娴熟和精道的演讲令我印象深刻，从上午到下午，我是全场听的最认真的人，以至于到下午会场人越来越少了，我却还聚精会神的倾听着，浑然忘了所在。当天还安排有提问环节，很自然，我成了最积极的提问者。晚宴上，商委的领导邀请我与他们同坐，结果就此与商委主任的张广生、副主任蔡鸿生等相识，也由此认识了麦肯锡上海公司的总经理华强生，并互相留下深刻印象直至成为好朋友。
几个月后，华强生带着他的助手找到我，当他们拿出一份我们公司的报告，说要和我谈谈公司的发展问题时，我一下傻眼了。我问华强生：“我们只是有过上次的一面之缘，我未委托过你什么，也没给过你任何材料，你从那哪里弄来这些多资料和数据的？”看着我一脸的好奇，华强生告诉我，这份报告里的数据，全是从公开的媒体上收集而来的，听到这个回答时，我肃然起敬。我知道此刻坐在我对面的，是全世界第一的著名咨询公司，他们这种凌厉进攻的作风一上来就给了我惊喜和好感。，听他们对未来，对发展，对管理那么头头是道的叙说，出来有新鲜感还有实用感，我觉得如果有人能帮我们把未来方向讲的特别清楚，那是一件太好的事了。不过出于谨慎起见，我冒昧问了一句：“那你们咨询一个项目的收费是多少？”华强生说了一个的最低价格，我听后半天回不过神，赶紧接上话道：“其实今天我们自己能看到自身一大堆的问题，我们正在纠正，等什么时候自己看不到问题了，我再来请你们做咨询，今天在，你们是否能开始培养我们付钱的能力。”华强生听后乐得连声叫好，“从培养付钱的能力开始”，于是我们商定先从光明品牌的定位和发展开始了解，也由此开始了我们的试婚期。
1997年11月，麦肯锡请来两位欧洲的品牌专家，我们联合在银河宾馆召开了光明品牌战略发展研讨会。在研讨会上，麦肯锡提议光明乳业要从地区性产品公司往全国性的品牌公司发展。两位欧洲专家引经据典的描述着全国性品牌公司的关键要素，我们参会的管理层都被激励和受感动，我邀请参加会议的市经委付主任也鼓励我们勇敢的创建品牌公司，此时仿佛看到了光明品牌公司的未来。
麦肯锡的客户服务意识和能力的确令人叹为观止。此后他们一直保持着对光明发展的关注，始终和我们保持着联络，每隔一段时间总有电话询问，并总能阶段性的和我们沟通中国经济发展中的热点和关键点。
2000年，我们在和麦肯锡热身四年后，正式开始了第一个合作项目：关于光明组织结构的设计。正婚与试婚毕竟还有不同，当我们与麦肯锡真正结合时，我才见识了麦肯锡的专业性：他们在全世界几十年的丰富经验，使得对一般的项目他们总能找到相应的范例和参照物，咨询时也总有积极的对策。他们随时可以调度的巨大数据库和丰富的世界人才资源也令人惊羡。
为光明服务的项目小组人不多，有台湾人和法国人，对工作热情而有效，和客户的沟通也很讲究实效。在项目期间，我们多次以国际电视会议的形式讨论难题和解答冲突。我们的项目从审视战略开始，重点在组织结构的设计，落脚在业绩考核上，最后，麦肯锡将他们关于无形资产价值的最新研究成果和我们分享。
这是一段愉快的“婚姻”史，因为我们之间不仅有愉快的成果，也有激烈的争执，而这些最终都成了美好的记忆。
第五章 超越合作（11）
麦肯锡在充分肯定光明乳业战略报告的基础上，对光明究竟应该建设产品事业部还是地区事业部，成了争论的焦点，为此有好几晚，我们讨论到深夜。可越往深处越让我们领教到这个跨国巨头对热点与难题问题理解的厉害所在。争论最后的结果，是以光明乳业现阶段的实际情况和最大限度释放生产力的原则，采用了产品事业部＋渠道事业部的方案。专设渠道事业部是因为当时全国和光明的送奶上门通路正火热暴涨，仅华东地区，我们每天就有200万瓶的业务，每月的预收款达到7000—8000万元，我们设想用渠道事业部推进全国各地这块业务的蓬勃发展，给公司创造更多的现金流和盈利能力。
解决主营业务的组织架构问题后，麦肯锡的项目组还特地为我们的牧业事业部做了战略和产品定位，他们把我们几十年养牛的生产单位定位在全国奶业技术服务公司的目标上，并确定了冻精、饲料、兽药、技术、服务、培训等六大产品上，这为我们企业内部的配套成本中心走向利润中心、市场经营中心提供了新的思路和发展模式。
与组织结构配套的业绩管理及无形资产管理，其实是整个项目中最精髓的部分，也是我觉得最有价值的部分，但很多时候，这块往往会被忽略。好的组织结构需要合适的人，人的创造性和智慧需要好的激励机制，这就像多米诺骨牌一样，必须要要先解开激励机制这一头，麦肯锡帮我们进行了与经营业绩紧密挂钩的岗位定义、关键业绩指标、业绩合同、薪酬、评估�