业绩合同、薪酬、评估的人力资源规划管理，这就是科学系统管理的精要所在。企业的知识、关系、员工和商标等无形资产，这些都是能给企业带来最快增长、最高盈利和持续发展力的核心资源，花大力气重点建设企业的这块资产不仅是大势所趋，也是企业赢得未来的致胜法宝。
在请麦肯锡做咨询的三个星期里，我们共计召开了5次中层经理参加的研究会议，在专家的指导下，我们动员集体智慧和创造力，建设公司发展的新架构。当确定事业部组织结构时，我们发动总监和总经理们群策群力，建立了工作流程和工作制度。这是一项浩大的制度建设工程，不仅要求大家在思想上认识到把做法变成流程，把经验变成规则，把习惯变成制度的必要性，主动认真去做，而且是一个公司管理的大系统建设。5月劳动节的假期里，总监和经理们都在忙着写流程，定规则，
我们在以后的三个月里通过总部和事业部，职能部门之间上下联动左右互动共同建设形成了公司第一本自己编制的较为完整的制度手册，我们知道这是公司规范化建设的重要里程碑。麦肯锡公司项目组也很有成就感，他们说，组织设计的项目一般都是总裁项目，是总裁和少数几位领导的事，像光明这样“全民”参与，“全体”发动的做法很创新，有特别的意义。
这次项目以后，我们和麦肯锡公司保持着更好的联系和沟通，麦肯锡很在乎我们项目的成功率，经常回访客户，我也因为实践中碰到新问题而随时咨询他们。2003我们在麦肯锡回访客户时，根据公司发展中的新问题，请麦肯锡用季度办公会议的方法做“产品定价”和“优化供应链”的开题性项目，麦肯锡派出1～2人的项目小组到我们公司调研后，有针对性的提出解决问题的思路和基本方法，项目的时间一般只有一星期，当然支付的费用也只是象征性的。其实我们都是用心经营的人，只要有高手点拨，便能找到正确的思维方法，寻觅到事物的发展规律，只是留给我们时间不够，因此才迫切需要借鉴国际公司的成功经验，以求得更快的发展。
在与麦肯锡合作以后，也为我们打开了一扇国际咨询合作的大门，我们一次次走出去，找到很多有价值的合作者，这其中包括荷兰合作银行、国际德勤审计事务、普华永道等国际一流的公司。《穷爸爸、富爸爸》的作者罗伯特？ 清崎有过一句经典名言：站也要站到富人堆里，对于我们而言，跟世界的巨人们站在一起，让光明拥有了地球的视野。
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第五章 超越合作（12）
荷兰合作银行是个专注农业产业发展的国际银行，在欧洲和全世界拥有众多国际食品大公司的客户。进人中国后，他们把光明当作重点客户对待。他的亚太战略研究员是一个从世界银行过来的中国经理，跟我们关系非常好，经常指导我们和世界级乳品公司对接，并和我们分享他们国际部30多个专家对行业的研究成果。他们每年把世界前十强乳业公司的各项经营和经济指标列表，跟光明的实际情况进行对照，以帮助我们找到差距所在。我还很有幸被他们银行聘为亚太食品专业委员会的顾问，每年参加他们在亚洲各国轮流举办的研讨会，我由此交识了在不少亚太食品界的巨头，也学到了以国际视野认识事物的能力，令我受益匪浅。
而和上实合资后，国际德勤审计事务所一直是我们的审计单位，一年两次的审计工作全由他们完成，每年留给他们的时间都很短，因此往往他们过来的团队都要日夜加班的连轴转，才能完成工作。但这家稳健的国际机构工作一丝不苟，在他们的严谨严肃审计，使我们财务呈越来越稳健状况：光明的折旧率高于国企的20％；六个月以上预收款的坏账预提率是50％……这里没有包容，只有制度，没有妥协，只有准则。每年审计完毕的沟通会，都会使我们管理层向着更高的目标前进。其实财务真实反映企业经营状况并不是靠算出来的，而是靠整个经营过程中，完整的核算系统准确监督的结果，也就是说财务工作重在平时。为此，在我们的CFO和财务总监的建议下，我们决定把分散在各事业部、各销售公司、工厂、牧场的会计核算工作全部集中到公司的会计核算中心，包括信息中心ERP中的数据到提供月度报表，为上市公司提供季报、中报到年报，直至最后现金流的集中使用。在这个过程中，德勤是我们会计核心项目的咨询师，他让我们的想法变成了可遵守的制度和可操作的流程，并为我们引进了在世界上已成功运作的IBM经验和其他公司的教训，令我们少走很多弯路。今天，我们的会计中心集中着70名拥有专业的背景和经验的专业人员，保证着公司几十亿资金的运营质量和投资者要的经营结果。
普华永道能与我们合作则带了几分喜剧性，他们以ORlCE软件灵活的优势，成为我们信息资源系统的咨询大师，从而在最后一刻击败了“德勤”公司，听说我们跟普华永道合作后，德勤的销售经理还为此而丢了饭碗。不过对光明而言，这却是一个正确的选择，ERP的项目开始实施后，我们的组织结构就开始变了，如果我们坚持当时的德勤咨询公司的SAP软件，就没有这种随时变化的可能性。ERP的技术需要有专业团队操作和管理，难点在于要优化业务流程，打破原有的部门隔阂，从而改变人的思维惯性。比如过去对一个产品可以有十种以上的叫法，你无论用何种行政命令都无法解决，但ERP在设定的时候就只有一种叫法，强迫你规范。普华永道在ERP咨询方面很有经验，他们擅长和团队沟通，从而有效的推进系统，优化流程。但是在中国，他们懂得要紧紧依靠公司领导，需要领导的推动＋专业的能力，结果我们的ERP系统历经半年时间，终于整合成功。
麦肯锡、荷兰合作银行、国际德勤审计事务、普华永道等众多咨询公司的影子出现在光明的成长道路上，成为推动光明国际化的重要力量。但在中国，咨询公司的作用一直处在被质疑、怀疑和争议中，这与我们长期农耕经济的思想基础有关，就像中国拥有世界最多的几千万股民一样。我们社会的分工也正处在市场化的过程中，知识的力量和价值，还没有成为社会进步的主流力量。我之所以敢用咨询公司，一来是因为企业发展中出现的新问题已是我个人和团队都无法解决了的，我们必须借用“外脑”。同时我也相信，管理经验是世界和人类的共同财富，我们完全可以在分享中创造，而不必所有的事都从头来过。只是这么多年跟咨询公司打交道，我得出一条经验，就是在请咨询公司时一定要想清楚一个问题：你要什么？你要解决什么问题？你要咨询公司帮你什么？在做咨询项目时，如果你认同咨询公司的意见，就必须把想要的执行到底。咨询费的多少，并不是简单的账面数字，关键能给你带来好的结果和价值，因为此刻你已经站在一个更高的起点上了。
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第五章 超越合作（13）
站到巨人的肩膀上
有个管理原理叫“鲶鱼效应”，大意是说在一群普通鱼中放入一条鲶鱼，普通鱼为了保证不被鲶鱼吃掉而要拼命逃避，反而保持了活力。随着中国加入WTO，开放已是大势所趋，大量跨国公司的涌入便仿佛一条条鲶鱼，激活了中国公司的死水。可时间久了就会发现，涌进来的根本不是鲶鱼，而是群狼，是巨人，我们的竞争根本不在同一档次上，那在这样一群巨人的包围下，中国公司该如何突围呢？答案也很简单，要么你自己也变成狼，要么你站到巨人的肩膀上。在中国古代叫“师夷长技以制夷”，而到今天，我们更直白的称之为学习与超越。
在牛奶产业便是这样的一幅景象。当国门打开以后，达能、帕拉玛特等品牌是直接的竞争对手，需要你全力以赴的竞争，但同时期也进来很多产业链上的优秀供应商，他们可以成为牛奶公司自身成长的养料与基石。瑞典利乐、美国国际纸业公司、家乐福、罗森等跨国公司，便是这样一群可以互相合作的巨人。
瑞典利乐公司是业内公认的巨头，行业的“军火商”，占据了世界无菌纸盒包装60％以上的市场份额。光明是最早与利乐合作的中国牛奶公司，作为我们重要的供应商和“战略合作伙伴”，我们无法容忍利乐把“新鲜”和“常温”奶混淆是非，我们也抵制他们的行业垄断和不负责任的产品倾销，但这并不影响我们对这家公司的欣赏和学习。
利乐公司最早跟我们接触时给我留下了深刻的印象，不过这种印象首先是来自于他们的外表。当时利乐上海办事处来为我们服务，我很奇怪的发现，利乐公司不但人长的很像，连说的话都一样。以后我有机会到利乐世界各地的分公司，更诧异他们办公室的装修格调一致，内部的布置也都是统一的色调和内容。更绝的是他们的经理，这家在全球60多个国家有经营业务的跨国巨头，每位跟我们对话的经理，讲话的基调都是一致的，内容高度统一，令人叹为观止。
2003年，我参加了利乐公司举办的全球重点客户的“灵感之旅”——这是利乐公司现实其创新活力的一个高端舞台，活动形式新颖，内容丰富活泼彰显创新主题，题材广泛突出技术领先，形式夸张不落俗套，还常常令人有意外惊喜，我佩服于这家公司的能力。
当时我们乘坐“豪华油轮”畅游地中海，伊利总裁郑俊怀等国内奶业公司的负责人也都有同行，大家都处在很兴奋的灵感状态，感受着利乐带来的各种惊喜：我们在船上听英国大学教授讲解罗马帝国统治者的“澡堂决策”和国家管理学，是科学的管理使得罗马军队横扫欧亚大陆，无敌于天下；我们在古罗马的剧场遗址体验来自非洲的民间舞蹈；又