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我认可这样的观点。中国有句古话，叫“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，表达方式不同，但的确有异曲同工之妙。
1994年11月，我参加了上海市政府举办的2000年战略发展研讨会。
在那次研讨会上，我听到了一场由市政府研究室和复旦大学做正反方的精彩辩论赛，主题是对上海2000年战略定位的讨论，同时还有国务院专家对上海“四个中心定位”的真知灼见。每次在这样的思想盛宴上我总是异常兴奋，那些跳跃的思想互相碰撞，也总能激发我产生新的想法。当时距离千禧年还有五年时间，世界范围内苏联解体的喧嚣尚未散尽，国内也只有珠三角刚刚凸显经济苗头，长三角连概念都还远未成形，但就是在这么多不确定因素之下，这次会议将主题对准了2000年的上海定位和那之后该做什么。我也听说过国际公司一般都会在每年春天召开五年发展战略研讨会，每年秋天则开下一年的预算会议，因此我在想，牛奶公司作为一头连着几万养牛的农民，一头连着消费者的大公司，作为代表未来国民健康水平的行业，在中国如此波澜壮阔的社会转型期，我们也应该未雨绸缪，看清楚想明白未来的发展，这不仅可以避免1993年我们在重庆投资的失误，而我们刚刚准备跟内蒙古建立的合作项目，也不会是一次意外之喜了。
此前的1993年，我们公司下属的乳品八厂到重庆歌乐山镇去投资建设了一个大包装的工业奶粉基地，当时我们是被该镇镇长的热忱邀请所打动，又被告知那里有充沛的具有高竞争力的奶源。可当我们工厂建完投产，奶源的价格却已飙升了70％，而且当地乳品市场的激烈竞争也导致根本就收不到奶。后来经过双方的争论协商，不得已转产液态奶，但终因没有市场的策划和准备，没能做起来，我们几百万的投资也打了水漂。那件麻烦的事忙完之后，我开始考虑牛奶公司应该建立一个对中国乳品布局的系统思考和有远见的发展规划。
同样在1994年，上海夏季奶源严重不足，过去靠欧共体和世界银行援助奶粉的项目已经执行完毕，政府不再允许我们像从前那样，贴张布告通知今天停奶便完事，此刻市场已放开，竟争环境也使我们不敢随意停奶。为了保证市场供应，在市政府和上海海关的支持下，我们手忙脚乱地从国际市场购买奶粉以满足需求。那段时间里，我们每天都像打仗一样，必须找好卖家谈好价格算准船期，一天也不能延误，但问题是长远的夏季奶源供应问题怎么解决。后来凑巧内蒙古鄂温克旗旗长率团来上海推销奶粉与寻找合作伙伴，当我们得知内蒙古呼伦贝尔大草原拥有大量自然养牛资源时，真是感觉相见恨晚，15天后我就赶赴海拉尔，开发了我们第一个在外地的奶源基地，由此解了燃眉之急。
发生在重庆和内蒙的故事，让我走出上海，在展望2000年思考我们的未来时，我突然感觉到了巨大的空间—中国北方奶源带丰富的自然资源和南方市场的有机结合，可以迸发无限的新能量，可以焕发低成本的竞争新优势。关键是过去由政府配置资源，在市场经济快速发展的今天，企业有可能主动进行全国大布局，我们完全可以突破上海的地域概念，在全国大有作为。连续三年我出访了法国、西班牙、意大利、日本、加拿大等乳业大国，他们突破国界，在全世界布局发展的战略眼光和能力，给了我特别深刻的影响。尤其是和我们一衣带水的日本的三个全国性乳品公司，在我们访问他们公司时，一位满头白发的国际部长和我们讲起，30年后他们的奶源基地将建在中国的东北，当时他们已经在东北作前期考察准备。
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第三章 走向全国（2）
战略视野，战略思考，战略规划
我想到了再过5年，到2000年，牛奶公司要借力改革开放大发展的机遇：在空间上要立足上海，走向全国，进入全国的大市场大流通；在时间上要用5年，使销售收入增长到50亿元，等于再建4个现在规模的牛奶公司；在范围上要发展主业，多角经营，形成牧工商房四大支柱产业；在目标上，努力建成乳品业全国最大和一流的公司、奶牛业成为全国的技术育种中心之一、商业房产业在上海要有规模有影响力。
在我的脑海里，公司的战略目标逐步形成，我对公司未来充满信心和期待。经过半年多酝酿和准备，1995年5月17~19日，在公司技术中心精心准备的会场，我们召开了公司历史上的第一次战略研讨会。近50名中高层经理，好奇地早早来到会场，我在开幕词中说道：“要成为中国乳业一流的公司，我们要发展，而走向全国是我们需要面对的新战略。这是我们公司发展史上一次巨大的飞跃，是一次生产力的大解放。这是我们主动抓住机遇，响应社会主义市场经济的呼唤，从市场资源优化配置中实现生产力的大解放和大发展。实施战略的时间之紧迫，目标要求之高，前所未有。但是我们敢于提出这个目标，既是公司40年积累实力的体现，更表明我们以超越领先的胆略和勇气，开了公司发展之先河。”
开幕词是经过我深思熟虑的，我知道它引起了现场同事们的共鸣，研讨会期间，公司员工的积极参与令我非常满意。我要的就是解放思想的效果：到会的57名经理中有30人做了发言，虽然内容有深浅，认识有高低，但在走向全国这样一个新潮又尖锐的现实战略问题上，大家的思想正逐渐统一起来。那三天里，我们每天会议结束时都要做一些小结，我觉得在战略方向一致的情况下，最重要的是驾驭开拓市场的能力，以及建立共同的价值观。因此在会议结束时，我满怀深情地给大家讲了一个亲身经历的故事。当时我刚陪同孟建柱市长出访法国回来，坐在达能董事长老里布的专机里，飞机驾驶员告诉我们，老里布一年有1/3的时间是坐着飞机穿梭在世界各地的，飞机上挂的世界地图上插满了小红旗，显示出异常繁忙。但老里布上飞机从不瞌睡， 一直在工作。讲到最后， 我问了在座的人一个问题：“一个资本主义国家的74岁的企业家尚能如此忘我工作，那我们这些为解放全人类而奋斗的共产党人该怎么做呢？”我说要实现牛奶公司的全国战略，一定要靠先进分子，而先进分子一定是我们在座的各位。我们对党对祖国对人民的热爱，我们的党性原则，我们对事业的追求，我们做人的准则，都将集中体现在我们的敬业精神和对公司发展的奉献奋斗精神中。
那三天的会议便在这样一种充满激情的氛围中顺利结束。我很满意那次会议的效果，我认定我们的事业伟大而又神圣，我们的战略明确又坚定，我们愿意为之奋斗和努力。
我们的全国战略就此正式开始！当时的我们可能谁也无法真正理解“走向全国是一项长期的战略，需要5年、10年的努力，需要一代人，甚至几代人的奋斗才能见效”等等这些文字所包含的分量，但我们已经决定且开始走上体验的道路，我们已在路上，尽管只是刚开始。
第三章 走向全国（3）
呼伦贝尔草原的明珠
我们走向全国的第一站，是上文中提及的内蒙古鄂温克。
1994年夏季，在内蒙古鄂温克旗旗长到访上海后，他与我们约定15天后一起考察呼伦贝尔草原。当我们如约赶到海拉尔时，便立即被“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的草原美景吸引了，我们见到的不再是草地，简直就是遍地流淌的牛奶。在呼伦贝尔，我们喝着奶茶，吃烤全羊，看蒙古舞，鄂温克民族热情地迎接来自上海的我们，而绵延千里的草原上奔跑着成千上万的牛群羊群，这么好的放牧条件让我们无比羡慕。同时我们也看到，那里遍地开花式的小乳品加工厂，其产品质量根本就没有竞争力，随波逐流的市场销售也根本无法建立良性循环，此情此景又令我们深为资源的浪费和损害而痛心惋惜。于是我们在拜访了呼伦贝尔盟政府领导后，初步决定以合资的方式建设我们的奶源基地。
回去后我们马上开展工作，财务、工程、工厂等部门派去了一支支谈判、规划、设计和改造的队伍，牛奶公司的全国战略在少数民族人民好奇的目光中开始了。
合资厂的建设工作非常顺利，在临近竣工时，我调了乳品一厂的包金娣厂长去负责内蒙古工厂的管理工作，她去的时候又拖了生产部年轻的管理员庾遂去当厂长，就这样，一支精干的队伍配了全部更新的设备，内蒙古的事业蓄势待发。
1995年夏天，我们在内蒙古隆重地搞了一个开业典礼，为此我们邀请了上海市副市长孟建柱，他带着农委领导和上海“三报两台”（《解放日报》、《新民晚报》、《文汇报》、电视台、广播电台）的记者们，以及一份最好的礼物—上海最好的20头公牛来到大草原，内蒙古自治区更派出了一位副主席来参加典礼，我们的事业在一种全国瞩目的环境中顺利起步了。
一个项目要想成功，无外乎选对方向选对人两点。去内蒙古投资解决了我们长期奶源紧缺的关键问题，方向肯定没错，而我又很庆幸地选对了人，热心的包金娣厂长很快凭借着她的热情，成为草原上牧民尊敬的大姐。她让内蒙古的工厂满负荷生产，把市场和生产紧密结合起来，又事事替牧民着想，准时兑现奶资，尤其在小孩开学的9月份，以及逢年过节时，她都会让工厂预付奶资，以方便牧民支付学费，或买柴米油盐准备过年过节，这些不起眼的小细节深深打动了淳朴的草原牧民，我们与当地民众的关系异常融洽。利润多了，税收多了，牧民的钱也多了，她逐渐成为草原的英雄。其间发生的