望通过协商解决一切问题的习惯；久而久之，就不把公司的制度、规定，以及上司的命令、任务等，太当回事儿。例如：
很多下达的任务，即便是明确规定了完成时间，也不能按时完成；
给了上司完成某项工作的承诺，而最终却没有拿出任何结果；
上司所要的结果，等执行结束之后，却发现与他们的期望值相去甚远；
违反了公司的规定，却总希望通过例外甚至通过修改制度，摆平所有遇到的麻烦；
遇到问题，不是想着如何按照公司规定或流程操作，而是先想如何绕过它们投机取巧；
……
类似的情况，比比皆是，在发生问题而被追问的时候，下属们总是会找到各种理由、借口予以拖延、搪塞、狡辩，希望变更或调整，甚至直接把责任推给别人，对此团队管理者也多是无可奈何。
毋庸置疑，任何公司在运营过程中，总会存在或者预留某些可供协商的“余地”；但问题在于，即便是有这个“余地”，也不能代表我们有进入这个“余地”的权利，更不代表可以使用这个“权利”。否则，汇总我们消耗在协商、讨价还价上的时间和精力，正是所谓“内耗”，绝对是惊人的。
笔者认为，下属有责任避免智慧和精力被过多浪费在“讨价还价”和所谓“妥协的智慧”上；要明确每个上司，其实都有一条清晰的底线，协商的“余地”必须是在这条底线上展开。
作为下属，在沟通和协商的时候，必须清楚上司的底线；可以就某件事情去讨价还价、协商甚至去狡辩，但要求是不能逾越上司的底线。那么，这条底线到底是什么呢？
绩效，上司所负责的绩效，就是底线。绩效可以表现为很多情形，例如销售任务、项目执行进度、结果要求、协办事项的成果等等。任何的工作沟通、协商，或者讨价还价、拖延、推卸等都不能触及，或者影响到上司所负责的绩效这条底线。
上司底线不允许挑衅，这是一个基本的职场规则。这条底线之上，多数事情都可以在和谐或者友好的氛围中进行；但是，一旦这条底线被碰触到，情况将变得非常糟糕，甚至不可收拾。
“底线”的上与下，是完全不同“质”的两个问题。作为下属，在安排工作，处理事务的时候，需要增强对上司底线的认知，知道哪些事情不可商量，哪些事情不可讨价还价，哪些事情上司是不可能妥协的，等等。尊重上司的底线，不在底线之下跟上司讨价还价，同时也会得到上司的尊重。笔者甚至认为，底线上面不远的那个危险而敏感的“红色区域”也最好不要触及。
下属要根据“上司底线”和那个“红色区域”，提升自己的理解和认知，调整自己的心态和意识，改变自己的行为和习惯，以便能够在那些“绿色区域”里可以自由地沟通、协商。
工作中，的确会有些事情，需要我们去跟上司沟通，或者去讨价还价，以便进行变更或调整，但此时作为下属，必须具备的第一反应就是，绝不要触碰上司的底线。
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对自己的真正老板负责
当面对来自上面的有冲突的指令和任务的时候，第一反应：只对自己的那个真正老板负责
公司里，很多部门都存在多头领导的问题，也就是一个员工同时要接受多个领导的指挥；特别是在实行矩阵式管理的企业，这种情况更是普遍。多头管理的架构中，如果管理关系没有很好理顺或者组织结构不成熟的话，非常容易造成冲突或麻烦，结果搞得下属不知道该听谁的，而变得无所适从。类似的情况，笔者也曾经历过一些，例如：
正当处理上司交办的一项紧急任务，突然又有领导跑来吩咐一件需要马上去办的事儿；
部门主管吩咐处理的一个工作，大老板跑来说这事儿先停止下来，干件别的事儿；
分公司的领导要召开一个紧急会议，结果同一时间总部的部门领导也说要开会；
对同一个任务，一个领导说这样做，另一个领导说那样干，不知道该怎样执行；
配合其他部门执行的一项工作，部门主管跑过来分派另外需要紧急处理的事情；
……
类似的情形，或许很多人都经历过。有位销售经理曾这样向笔者抱怨，他不仅归总部销售总监的管理，而且还要听命于当地分公司，问题是两个领导在某些情况下，所发出的指令完全不同，甚至是有冲突的；例如，有段时间销售业绩不好，销售总监命令要抓住老客户，而分公司的指示则是要开发新客户，完全不同的业务导向使得这位经理无所适从，因为每天销售总监逼着看老客户跟进的情况，而分公司则每天盯着新客户开发的数据。这位经理抱怨，人的精力是有限的，总不能把一个人劈成两半用，感觉自己非常难处理。
面对这种情况，的确会感觉到尴尬；其实不能期待公司在管理结构方面很快做出调整；而要每个经理人都能游刃有余地周旋其中，也不现实，的确很多人的确做不到。那么，面对这种情况到底该怎么办呢？
其实，每个人都只有一个老板，尽管看上去会有很多领导，尽管好像每个领导都有发言权，都有指挥权；但是，真正的老板却只有一个。而作为下属，或者叫做有着多个领导的下属，必须非常明白自己只有一个老板，这个老板才是下属们可以听命和服从的，也就是说，所有工作都只是向这位老板负责。
即便是在多个领导的意见不统一，或者存在冲突的时候，下属也只服从于自己的这位老板。那么，如何判断谁才是自己的老板呢？
谁发工资谁就是老板，也就是说那个决定我们薪资的人就是老板；而其他人只能算是一个管理者而已。对于那位销售经理而言，如果是销售总监每月核算他的薪资，那就是他的老板；尽管分公司总经理也有管理权限，但并不算是老板。于是，在遇到销售总监和分公司总经理的指令发生冲突的时候，只需要听命于销售总监就可以了。
多头管理的现象总是难以避免的；特别是上司们之间发生矛盾甚至冲突的时候，如果作为下属确实没有办法协调，那么此时的第一反应就是要选择服从自己的老板，知道自己只对这个老板负责。
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说服上司“3个理由”加“1个承诺”
如果需要得到上司额外资源的支持，第一反应：至少要准备3个理由和1个承诺
争取资源是善用资源的前提，而能够争取到自己所需要的资源，是职业经理人必备的能力之一。工作原本就是调配资源、整合资源和运用资源最大化的过程，而争取资源主要是向自己的上司争取，现实工作中，获取自己需要的资源特别是额外资源，并不是件轻松、简单的事情，例如：
总会感觉自己手里的资源远远不够用；
想去争取更多的额外资源，结果总是碰一鼻子灰；
费了很大劲儿，努力半天，所得到的资源远远少于自己所期望的；
总是感觉上司太吝啬、抠门，不情愿把资源放心地给我们使用；
感觉苦恼，不知道怎样向上司争取自己所需要的资源支持；
……
诸如此类，都表明向上司争取资源的不易。其实，作为管理者，大可不必烦恼，首先我们必须清楚，争取资源本来就是件难事儿，因为：
一来，任何资源，总是有限的、稀缺的，给了甲就不能再给乙，所以上司必须要权衡其中的利害关系；二来，上司在分配资源的时候都抱有“好钢用在刀刃上”的想法，总想把资源使用在关键位置，这本无可厚非，下属要理解上司的这种心理；三来，上司会进行成本—收益分析，估算其所投放的资源所能带来的收益，而选择把资源投放在最能产生效益的地方。
人们总为争取不到资源而抱怨，其实并非是上司紧握资源不给，也绝对不是“会哭的孩子有奶吃”。笔者认为，关键的问题在于：我们争取资源的目的与上司们资源投放的期望，两者之间能否能达成一致。
这个达成一致的过程，就需要申请资源的人，从自身找原因，以便寻求突破口，实现两者之间的完美对接，以便获取到想要的资源。如果需要资源，而必须向上司申请的话，笔者有以下几点建议：
一方面，申请资源需要足够的理由支持，没有理由和借口就不可能得到任何资源。所以，必须清楚自己为什么需要资源，资源将使用在什么地方，以及如何利用这些资源才能获取最大效益，还要包括怎么避免浪费等。
另一方面，需要给予上司明确的承诺和信心，笔者认为这是善用资源的前提条件，承诺资源利用思路和方法，承诺资源使用收益，作为申请资源的人，有责任对可能获取的资源做出充分预估，并对此向自己的上司承诺。
据此，笔者归纳为：希望争取到所需资源，必须准备至少3个理由，并做出1个承诺。这是一种追求最佳的第一反应，能够争取到自己所需的资源，并且能够实现资源效用最大化。对于争取资源的过程来看，最重要的还是我们所做出的承诺，首先，我们要承诺资源利用的思路和方式，让上司知道我们有能力充分利用好资源；其次，向上司承诺利用资源的关键点所在，是如何实现“好钢用在刀刃上”的效果的；再次，向上司承诺我们会珍惜所获得资源，不会有任何的浪费情况出现；最后，需要向上司承诺，他们所投放的资源所能产生的收益。
尽管争取资源不易，但绝不代表争取不到资源；而要想获得自己想要的资源，就必须准备至少3个理由，并做出1个承诺。
永远不要在上司面前示弱
如果不希望被上司把我们看低，第一反应：永远不要在上司面前示弱
职场，是我们展示实力与智慧的舞台。若想在职业发展中打拼出一片天