对付我们的唯一办法是压价、压价和不断的压价。〃所以中国皮鞋厂家的出口生意已经既艰难，又鸡肋。
与之相比，尽管都是生产鞋，但是李宁公司显然处于一个相对更加国际化的行列中。如果说在某个特定阶段的经济环境下，更适合某些行业生存，那么，〃李宁〃品牌优先的方法让体育用品行业变为了其中之一。
而〃李宁〃所走的国际化道路，未来将和其他中国企业都不太一样。
太早的国际化 有一个商业冷笑话说：有人差一点就获得了成功，因为他发明了〃六喜〃。这个故事是说，不管实验的道路有多么正确，只要差那么一点，就无法产生〃七喜〃。其实，在一条可行的路上，失误的人远比偏离这条路的人多。失误的原因多种多样，最常见的是：太早或者太晚走上这条路。
李宁公司试图挽救辉煌的业绩时，也走了这么一条对却只能达到〃六喜〃的路。
在当初危机产生时，李宁公司就意识到，自己的产品过于常规，无法与国际化的产品相较量。早在危机出现的当年，李宁公司出售掉所有存货，一则为补充现金流，另外很重要的一点，也是希望就此改变产品结构，尽快生产出能够和国际品牌竞争的产品。
对于这场经营危机，李宁公司将其归咎于产品结构，从以后的经营发展情况来看，这是一个正确的判断，也是一个连续几年占据绝对老大位置的企业清醒的认识。有了这个判断之后，李宁公司选择了国际化作为解决问题的主要方法。
李宁的老东家健力宝也曾有过强烈的国际化想法，并实现了一部分。1992年，健力宝走向美国，《纽约时报》刊登了当时的第一夫人希拉里举起健力宝畅饮的彩色照片，与照片同时刊发的是介绍健力宝的文章。接着，李经纬飞抵美国召开新闻发布会，引起美国市场关注。健力宝集团就此开始高调进军美国市场，决定与可口可乐、百事可乐竞争。
〃整个世界正在经历全球化。〃李宁本人对他的同事们说，〃如果我们想成为中国的第一，就必须成为国际品牌。〃 受亚洲金融风暴的影响，李宁本人意识到跨国公司抵抗区域性经济危机的能力较强，于是开始试水国际市场。从1999年开始，李宁公司把〃品牌国际化〃提上了战略议程。公司启动了向国际化迈进的第二个发展阶段，成立国际贸易部，开始大力开拓国际市场。1999年8月，李宁公司第一次组成代表团，参加在德国慕尼黑举办的ISPO体育用品博览会，除了树立国际品牌形象，主要目的之一是与海外经销商接触，以便征战欧洲市场。从此以后，〃李宁〃大步走向国际化。
有关报道显示，李宁公司把〃国际化〃看做是一种有明确方向的内在行为过程，并非是一个简简单单的目标或标志性的符号。从2001年9月14日《市场报》刊登的《现代化管理为李宁公司插上翅膀》一文可以看到，〃李宁公司把自己比做在大海里游泳的鱼，要想游得快，就要与鲨鱼一起比赛〃。故此他们把走向国际化作为发展目标。目的是〃要让世界知道，体育品牌中不仅仅有耐克、阿迪达斯，还有代表中国的〃李宁〃〃。
所以，李宁公司国际化举措频密： 在产品开发方面，李宁公司聘请了意大利、法国、韩国的一流设计师、版师，以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量。从此，〃李宁〃系列产品，从T恤衫到运动背包，都注入了一种更活泼的风格。
2000年夏天，李宁公司与法国国家体操队签约，成为首个赞助国外运动队的中国品牌。以此为契机，2001年李宁公司在法国巴黎拍摄了一个〃运动之美，世界共享〃的国际广告片。
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第28节：第八章 世界是平的（7）
2001年8月世界大运会，李宁公司赞助了整个俄罗斯代表团。同年11月的世界体操锦标赛上，除了中国代表团外，李宁公司还赞助了法国、西班牙、保加利亚代表团的全部运动装备，包括专业比赛服及领奖服等。此外，李宁公司赞助的国家还有意大利、捷克等，涵盖了足球、篮球、体操等运动项目。
在上述赞助活动的带动下，〃李宁〃开始打入国际市场。根据李宁公司网站介绍，2000年，〃李宁〃已在西班牙、希腊、法国等9个欧洲国家拓展了自己的特许经销商。2001年10月，李宁公司首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德开业。把产品卖向全世界的梦想正在一步步实现。
当时的〃李宁〃，国际化做得不错。但是，越是好，滑得越远。
健力宝集团当年的国际化并没有能取得成功，因为国内市场被可口可乐和百事可乐占领，李经纬最后不得不把战场控制在国内全力〃抗敌〃。
同样，被寄予厚望的国际化努力，并没有让李宁公司获得足够迈过〃10亿元销售额大关〃的动力，公司的业绩在之后三年一直徘徊在10亿元之下。
如果界定上述这一为期大概2~3年的积极主动国际化阶段为〃李宁〃国际化第一阶段的话，这并非一个成功的国际化阶段。
也就在李宁公司国际化进展快速的那两年，安踏等本土体育用品企业开始了高速发展。安踏自从1999年推出孔令辉的广告〃我选择，我喜欢〃之后，取得了较好的市场效果，之后这家福建企业乘胜追击，在之后的两年，销售额连续翻番成长；而在2001年，李宁公司参加当年在北京举办的第九届中国体育用品博览会时，就意外地发现，一个叫做福建三兴集团的厂家为了推广旗下的特步品牌，租下数个展位，花费近200万元布展，还斥500万元巨资请香港歌星谢霆锋前来助阵，推广这个晋江品牌健康、亮丽的形象。这些本土企业的举措，已经在不断拓宽自己的本土市场。
这次国际化的行为，包括对海外市场的拓展、宣传、发展经销商等在内的大规模投入都对李宁公司的人力和物力造成了一定程度的浪费。而被国际化分散了的企业资源，成为雄心勃勃的中国企业幼稚而又勇敢地进行国际化尝试的代价。
但是，值得高兴的是，这场来得太早的国际化并非全无好处，李宁公司进行了诸如与德国SAP公司的合作，建立了与国际同步的先进ERP、内部股权整理等规范化管理。这个行为给李宁公司留下了更为规范化的管理框架，而且，国际化的思路在之后让〃李宁〃得到了一批精明强干的来自跨国企业的空降兵。
在有明确目标的市场国际化阶段几乎结束之后，李宁公司并没有放弃国际化的努力，很快进入了对国际化举棋不定的阶段。
时间走到3年之后，2004年，李宁公司提供的新闻稿仍然有国际化的踪影，称〃目前李宁品牌已进入23个国家和地区，受到了国内外消费者的一致好评〃。
实际上，在一片中国企业国际化的大背景下，李宁公司国际化的努力只是推迟了，并没有明确放弃过。它仍然在依靠惯性拓展国际市场，并且主动而积极地不断寻觅国际化的代言人。
直到2004年、2005年，业内对〃李宁〃市场国际化的举措仍颇有微词。精锐纵横营销顾问（广州）有限公司高级项目经理、资深营销顾问侯军伟在媒体上对〃李宁〃的质疑代表了一些分析师的意见：〃中国已经成为世界上最具有影响力的市场，只有本土市场稳定，国际化才有意义。目前国内市场，〃李宁〃面对的竞争压力应该是很大的，国内市场的一线城市已经是〃李宁〃很难超越的障碍，那为什么不在一线市场建立优势后再行国际化呢？这样你的后院就不会起火，才可以安心地进行国际化。〃 在这样严酷的市场竞争状况下，李宁公司第一次明确更改了国际化发展的思路，提出了公司新的近期发展目标：〃保持前三，市场占有率与第一名的差距不能超过4个百分点〃。也就是说，李宁公司的目标已不再是超越对手，而是不被甩得太远。李宁公司逐渐明白了，不是要去攻打外国市场，而是要在中国市场收复失地。另外，它还需要从众多追赶品牌中脱颖而出。
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第29节：第八章 世界是平的（8）
〃坦白说，过去几年来我们在国际化方面并没有做过大面积的规划。〃伍贤勇在2006年上半年接受《中国企业家》采访时承认说，这是李宁公司见诸媒体的对国际化的最明显的反思之一。实际上，市场竞争让李宁公司不得不反思，〃对于国际化策略，我们正在做一些调整。〃伍贤勇透露，在2004年年底，李宁公司对国际市场策略做了一些调整，决定〃先打造国际品牌，再开拓国际市场〃。这一决策的原因之一在于：〃这种做法与其他中国企业的低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。〃 与此相对应，在2005年上半年上市公司的半年财报中，李宁公司来自国际市场的收入仅为1。3％，而2004年同期这一数字为2。4％。与2004年上半年的营业额相比，2005年上半年获得了40。3％的增长，可以看出同期其国际市场开始收缩。李宁公司2006年全年财报显示，2006年，国际市场的销售额仅占到了总营业额的1。1％。由此可以看出，李宁公司至此已经基本放弃海外拓展销售业务的努力，转而全力拼抢国内市场。
收缩海外市场，成为李宁公司在国际化道路上一个异常关键的转折：放弃国际市场，主打国际化品牌。和所有积极探寻国际化的中国企业一样，李宁公司也是随着事情的推进和市场的反应，才逐渐更加接近〃国际化〃的答案。
从1999年就开始漫长的摸索，〃李宁〃此时方明确地放弃了市场国际化，明确了自己〃品牌优先国际化〃的唯一目标，也就是说，李宁品牌要�