频某掠勒Ｈ蜰BA中国首席执行官。来看看NBA在中国的影响力：据调查，中国11个城市15~24岁年龄段中，有80％的人是NBA的球迷；中国打篮球的人口约有3亿，与美国总人口不分伯仲。这一切使NBA准备在中国大干一场。
〃李宁〃早在2005年就已经成为NBA在中国的第一个官方合作伙伴。且不论〃李宁〃已经在NBA球星上投入和即将投入多少，单是篮球产品系列就是〃李宁〃未来市场的主攻类别，NBA的发展对于一个中国体育用品品牌而言显然是个机遇。但是，在NBA开始布局中国之际，它的合作者并非〃李宁〃。让人吃惊的是，2007年11月6日，匹克宣布签约成为NBA中国官方市场合作伙伴，接着安踏成为火箭队的战略合作伙伴。同时，赞助CBA的安踏开展〃安踏星锐训练营〃活动，将和NBA合作，选拔出的CBA球员送到NBA参加训练营。至此，安踏与NBA的合作之幕已正式拉开。而在这些合作者中，独独缺少当初与NBA亲密接触的〃李宁〃的身影。
〃李宁〃为何舍得放弃NBA中国这样的营销舞台？答案就要从〃李宁〃支持中国体育、赞助有中国队参加的大型赛事这一DNA入手。〃李宁〃的资金与人力资源有限，它需要在实施奥运策略和NBA中做出选择，而在奥运基因的作用下，〃李宁〃选择了全力以赴打好奥运战。张志勇坦言：〃对我来说，这两年非常关键的是做奥运，我选择的合作伙伴、选择的东西都是跟奥运相关的。〃在张志勇眼里，〃消费者能不能把NBA跟奥运结合在一起是个问题，我们自己判断还没有这个可能〃。
在这里，市场作用以及企业DNA再次对公司的未来共同发挥了作用。有媒体形容，这次对奥运的投入，将是〃李宁〃最大的一次〃下注〃。
不过张志勇并不喜欢〃下注〃这一说法。他说：〃我从来不喜欢用〃下注〃来形容奥运战略，我觉得是积极参与。〃在张志勇看来，一家全球化的公司不是一个事件就能够成就的。只有通过不断地积累，聚集公司内部的管理能力，对外向消费者展现出品牌以及产品价值，品牌才能爆发。所以，张志勇清醒地对员工强调：〃奥运不过是〃李宁〃的阶段目标，无论是NBA、奥运会还是运动资源，都是一项项公司资产，而资产只是李宁品牌战略的一部分，更重要的是把公司的品牌战略执行好。〃 但是，另一方面，张志勇也明白，品牌的爆发往往依靠一次事件，而奥运正是他所期望的关键事件。
不仅是〃李宁〃，联想、中国航空等中国企业都期盼着这次大事件的发生。被誉为西方企业界〃金手指〃的国际品牌联盟副主席弗朗西斯·麦奎尔，是美国营销领域最权威的人士之一。〃世界上有30％的商品是中国制造的，可是2006年《商业周刊》评选出的世界品牌前200位中，居然没有一个中国品牌的身影，这是多么令人不可思议！〃他遗憾地说。不过，他的预测是，〃如果借助奥运会，中国企业能树立两三个品牌，我想就应该很满足了〃。
而这中间是否会出现〃李宁〃的身影，这让〃李宁〃也十分紧张。
不过，这位大师也同时预测：〃二三十年后，中国会成为国际品牌的输出大国。〃这跟李宁本人的预测比较相符，在李宁的心中，那时，这其中一定有〃李宁〃。
时间退回到遥远的1997年新年，当时李宁公司正处于全盛时期：1996年集团销售额达到了历史新高，成为市场绝对第一；内部管理上已完成集团化合并，实行规范、统一管理，为日后大发展打下了好的基础；市场上，香港金融风暴尚未来临，市场经济如火如荼，乐观情绪弥漫在四周。
◇欢◇迎访◇问◇。◇
第66节：第十二章 提前奥运心头热（8）
总的来看，这是一颗当时市场上的明珠：前世界冠军创办的民族企业成为行业第一，这一切好似一场传奇。
再把镜头聚焦在当时的一个特定场合中。1999年8月光明日报出版社出版、边邓伟所著的《我是王…李宁：从体操王子到商界英雄》一书中记录了这样一个场景： 1997年1月28日晚7时。
北京的长安街上，中国妇女活动中心。
灯火通明，人声喧嚣。
李宁公司在此举行大规模的集团总结表彰大会。自1990年创立以来，李宁公司还是第一次举行这样的会议。250多名员工自北京、三水而来，新老面孔相聚，自然一番热闹。此次会上，李宁不仅将他的老朋友许海峰、李小双和老教练张健请来，还请来众多媒体朋友。在幻灯片的配合下，李宁用两个小时做了李宁公司有史以来最为详尽的工作总结报告。
从这段场景中可以看出，李宁本人和公司当年的理想与抱负。
在这次大会上，李宁对公司提出了详细的发展目标：〃实现20世纪末本企业达到20个亿的经营目标，并牢固地树立李宁牌在中国体育用品行业中第一品牌的绝对地位。〃 然而，众所周知，此后企业的发展并非李宁所料，好日子很快结束了。李宁公司瞬间跌入负增长的低谷。
很少有企业能够按照自己想象的路去发展。李宁公司此后走上了一条自己无法预料的道路。接着，它遇到了时代的挑战：中国加入WTO，国内企业开始与跨国企业正面竞争。作为行业先行者，李宁公司在制度、人才等方面都需要从零开始。它曾经在国际化和市场竞争中走了很多弯路，消耗了资源，也失去了赞助在家门口举办的奥运会的机会，它眼看着中国市场里耐克和阿迪达斯跨过自己成为老大，又眼看着安踏等企业快速追赶。
可以看到，企业犹如市场大河中的小鱼，较少能对抗市场的变迁。李宁当年定下的市场销售目标没有实现，此后，距离市场第一的梦想也越来越远。
李宁公司在理智和混沌交错中一路前行。
2008年，走过了十多年漫长的道路，当年那第一次隆重的员工大会和会议上李宁提出的〃行业第一〃的远大目标，已经好似汽车后视镜上的图景，随着车行渐远而逐渐模糊为一个不复再现的小点。当时那个幼稚、莽撞、雄心勃勃的公司，内部已经物是人非，面对的外部市场也发生了翻天覆地的变化。
这时，回头来重提那一刻，在此有必要不厌其烦地一一列出当年大会上李宁宣布的10个详细目标。虽然没能成为〃行业第一〃，但这10个详细目标今天基本都已实现。
《我是王…李宁：从体操王子到商界英雄》中详细介绍了为了完成20个亿的目标，李宁设想公司在随后的几年中还将完成下列目标。
1。 建立现代化的集团管理模式。
完成企业管理结构框架的整体布局，从日常繁杂的事务性工作中解脱出来，成为简捷高效的指挥机构。
…这一点，李宁公司现在做到了，创始人李宁早已退出公司的日常管理。此时的李宁公司已经成为一个职业经理人制度健全的公司，而且公司的运作系统化、条理化，人才发展战略、系统组织构架良好。相比其他中国企业，李宁公司已经走在了前面。
2。 建立现代化的产品开发管理模式。
拥有现代化的开发设备、较大规模的样衣车间、高质量的设计队伍、国际的合作网点，使李宁牌产品的设计达到专业化、国际化。
…从1998年自建研发中心开始，李宁公司已经在北京、香港和美国等地共有超过百人的优秀设计团队。李宁品牌拥有6个运用于服装科技平台的注册商标。其中通用的AT系列包括：ATDry（吸湿排汗科技平台）、ATUV（抗紫外线系列）、防风系列、抗静电系列等国内领先，与国际接轨的科技平台。在运动鞋的设计方面，李宁公司的设计师凭借〃飞甲〃、〃半坡〃篮球鞋分别荣获2006年、2007年有工业界奥斯卡之称的iF China设计大奖。〃李宁〃产品对〃中国元素〃的运用已经走在了中国企业前列。而且〃李宁〃推行多品牌运营策略，目前旗下拥有品牌包括：李宁品牌、AIGLE品牌、新动品牌以及红双喜品牌。
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第67节：第十二章 提前奥运心头热（9）
3。 建立现代化的企业生产管理模式。
拥有国内先进设备和管理水平的生产企业和基地，并实现同设计开发和市场销售最科学、最完善的结合。
…李宁公司实行〃轻资产〃运作，无自有工厂，而是委托加工。但是在供应链环节，物流、库存周转率等关键指标达到了国际化水平。
4。 建立现代化的市场营销和市场管理模式。
拥有一整套市场开发、销售、管理的制度和操作规程，并使之具有科学性、规范性和便于操作性。
…李宁公司已经进行了包括赞助奥尼尔在内的NBA球星，是过去10年来奥运会中国体育代表团的赞助伙伴。在最近几年，它已经将体育赞助延伸到国际范围，成功赞助的冠军队有西班牙和阿根廷男篮、瑞典奥运体育代表团，还赞助了美国乒乓球队。
5。 建立现代化的集团财务管理模式。
强化财务管理，加强集团内部及下属企业的财务管理与审计，合理调配资金，以保证集团所需资金的使用。
…李宁公司已于2004年在香港上市，并开始用报表说话，每个月财务部门都会向管理团队上交数据以帮助其做出判断。
6。 建立现代化的计算机管理模式。
在企业内部进行联网，将1996年只在销售和财务部门内部联网扩大到全集团，实行全面的计算机管理，提高工作效率和管理的科学性、准确性。
7。 建立现代化的数据和信息管理模式。
未来的时代是信息的时代，根据时代的发