更关键的是，对李宁公司至关重要的产品创新一刻也没有停止过。在进行轰轰烈烈的市场推广活动的同时，产品的开发也飞速前进。此时，李宁公司在产品的多样化上已经取得了突破。根据1990年出版的《工商管理市场营销案例精选》一书中《李宁牌专卖模式探讨》一文介绍，李宁公司的产品系列化主要通过三种方法完成：一是对原有产品进行变型和改进，如鞋和服装在色彩上的搭配、面料的选择、饰物的变换等，以扩大产品的销路；二是仿效国外产品并结合国内实际需求略加创意，然后形成自己的产品系列，如李宁牌运动鞋的整体系列开发；三是把握市场机会，利用现有的相关技术、工艺推出新产品，如李宁牌系列服装中的T恤衫、衬衫、夹克等产品的诞生。
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第10节：第三章 高速发展（3）
该文评价道：李宁公司自1990年创建以来，迅速完成了创李宁牌、建专卖店、迅速将产品多样化的三大战略步骤。正因为建立了这种〃产品＋渠道＋营销〃一个都不能少的基础，李宁牌的势头很旺。这段时期，在日后李宁公司的自我描述中被称为〃高速发展阶段〃。
在这样凌厉的攻势推动下，〃李宁〃产品的三大主项…体育服装、运动鞋、便装雄踞市场销售量第一。
《体操王子李宁》中描述了当时李宁公司高速发展的具体情形：在上海，中百一店和华联商厦的李宁鞋专柜，每天零售额达上万元；在锦州一个小小的地级市，一月竟卖出了70多万元的李宁鞋。
〃JD001〃是〃李宁〃一款夹克衫的编号，〃JD001，发货〃几乎成了公司库房人员的口头禅，公司许多员工还记得当年〃全民穿李宁〃的壮观场面：〃JD001〃销量达20万件，有的地区上至政府官员、下至工薪阶层，甚至拉平板车的，几乎每人一件。
和大多数消费类行业一样，中国体育用品行业的进步也有赖于信息的交流。在早期，每年一度的体育用品订货会是体育用品行业的最佳信息集散地，体育用品提供商和经销商们聚集在一起，了解国内体育用品的趋势和新产品，讨论市场情况，提供商倾听经销商需求，继而达成交易。
1993年，中国体育用品博览会开始举办。这个由当时国家体委主办的展会，后来改名中国国际体育用品博览会，开始逐渐承担起推动行业和公司发展的任务。1993年，李宁公司首次派人参加了中国出口商品秋交会，外商们对出现在商场上的世界体操王子和他的产品表现出了极大的兴趣。交易会两周，李宁公司收到订单200多万美元。这给了李宁公司很大的鼓励。
1995年，在天津召开的第三届体育用品博览会上，李宁公司租用了1 200多平方米的摊位，相当于整个展馆面积的1/4，并投资20万元与组委会合办开幕式。这次订货会上，李宁公司的成交额达4。5亿元人民币。李宁公司的网站介绍当时的情况说，全会有近500家参展企业，李宁公司的订货量占总成交额的一半，李宁公司就此成为中国体育用品行业的领跑者。
从1993年到1996年，李宁公司每年销售收入增长幅度都在100％以上。在一片混沌和高歌之中，〃李宁〃走到了1996年。惊人的1996年成为〃李宁〃发展历史上的高潮时期，这一年，〃李宁〃实现了历史上最高销售收入6。7亿元。棒极了，即使是性格内敛的李宁也禁不住豪情万丈，制定了〃1998年达到10个亿，2000年达到20亿〃的销售目标。
一切都太好了，李宁再次站在了冠军领奖台上。
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第11节：第四章 危机出现（1）
第四章 危机出现
跌 落 商业跟运动一样，取得胜利的确艰难，但保持胜利却更为困难。1997年，热闹的新年过后，李宁很快发现了这一点。猝不及防地，公司的增长在1997年戛然而止。
更多的成绩和更多的问题总是相伴而生的。
在〃李宁〃高速发展了四五年以后，这个从广东一隅的小生意发展起来的全国品牌面临着一次空前的危机。
如同李宁本人在体操上失利一样，这次危机来得突然而猛烈。
这次危机发端于东南亚金融危机。在1997年之前，〃亚洲四小龙〃好像珍珠那样在贝壳里慢慢生长，突然有一天壳打开了，世界都吃惊地赞叹它夺目的光芒。东南亚是1997年之前的20年来世界经济增长最快的地区之一。一时间，它甚至忘记了内敛的秉性，过于高歌猛进。然而，事情总是会自我修正的。
当年7月，东南亚金融危机爆发。
〃经济周期〃，亚洲的市场和公司开始接受这一概念。市场和公司必须面对的是：1997年7月至1998年1月仅半年时间，东南亚绝大多数国家和地区的货币贬值幅度高达30％~50％。同期，这些国家和地区的股市跌幅达30％~60％。据估算，在这次金融危机中，仅汇市、股市下跌给东南亚国家和地区造成的经济损失就达1 000亿美元以上。受汇市、股市暴跌的影响，这些国家和地区出现了严重的经济衰退。之后，银行倒闭、企业破产、资金链断裂，很多公司都在这次迄今仍令人记忆犹新的金融泡沫破灭中身受重伤。
东南亚金融危机的余波也危及中国市场。
对于〃李宁〃而言，不只要面对这样的情况。更为严峻的是，1996年是中国经济的重大转折年。中国宏观经济成功实现〃软着陆〃，并开始步入〃高增长、低物价〃的10年长周期。而这一轮宏观调控之后，团体的购买能力降低，使得主渠道是团体销售的〃李宁〃销量骤然下降。如此，李宁公司顿时失去了主攻方向。
简单地说，当市场环境突如其来地进行了大的改变时，〃李宁〃失去了方向。在1996年，实现历史最高销售收入6。7亿元的喜悦刚挂在脸上，李宁公司已开始进入自己企业周期的下一阶段，销售量由波峰跌至谷底。
市场上，一度利润滚滚的团体采购业务黯然失色，消费者似乎对〃李宁〃失去了往日的兴趣。这一切只意味着一件事：困难时期来临了。
任何一个事后诸葛亮式的观察家都很清楚，20世纪90年代中期的李宁公司一直处于低效运营中，〃李宁〃品牌也逐渐失去了吸引力。
〃李宁〃的问题是多方面的，而且可以追溯到几年之前。最明显的困难来自于销售方面，消费者不再喜欢购买〃李宁〃的产品，他们不再登门。
〃李宁〃的另外一个问题是公司结构太杂乱，由一些相互关联不紧密的部门和分支网络组成。同时，家族企业的痕迹太重，李宁的亲戚、陈义红的亲戚都在公司工作。李宁的一个表弟担任销售中心副总，李宁的嫂子在公关部工作。而公司销售部副经理陈义勇和负责销售的分公司总经理陈义良正是陈义红的两个弟弟，此外还有很多亲戚、朋友、队友，公司内甚至开始分起了派别和小团体。除此，大企业病的弊端开始出现，在日常工作中，各部门的协调配合开始变得不那么顺畅。这个日渐庞大的企业内部开始出现分歧，其结果是两派互相竞争。不过，经销商倒是喜欢这个现实，因为两派互相制衡甚至压价，他们正好从中渔利。
市场上的情况也好不到哪里去。几年前，〃李宁〃创造了一个运动品牌的成功传奇，每一个特许经销商都控制着自己的一片领域，在很长一段时间里，这似乎很管用…独立的经销权使大家都有好产品可卖，有钱赚，有些经销商还成了那个年代让人羡慕的〃万元户〃。那时〃李宁〃的销售商开着小汽车，看着进口彩电，生活十分舒适。正是在这样的利润驱使下，经销商们也开始了窝里斗。有的经销商是陈家的人，有的则是李家的朋友，还有的是不甘吃亏的外人，内耗严重。于是，经销网络出现了争夺，这些商人们跨地区经营、串货。经销商的资质下降。一些经销商由于利润空间缩小而放弃了代理李宁品牌，流向其他品牌。
多元化经营是〃李宁〃面临的另一个问题，公司在多元化的错误发展上是典型的20世纪90年代末的〃中国式运作〃。中国刚刚起步的市场蕴涵着太多的机会，一些中国公司一度纷纷开始多元化，李宁公司也难以抵挡众多的机会诱惑，误入多元化陷阱。〃李宁〃当时提出一个口号：〃生命在于运动，运动离不开李宁牌。〃市场上还出现了李宁牌的健身器械。更为奇怪的是，市场开始出现了李宁牌的西服、衬衫、皮衣、文具，甚至还有李宁牌的化妆品。结果，〃李宁〃的战线过长，不能兼顾，利润反而下滑。
自己的主业，〃李宁〃运动服、鞋类，却缺乏足够的经营想法。〃李宁〃缺乏体育营销的新点子，而他们能够从其他诸如咨询公司等机构得到的支持少之又少。他们的〃支持〃反而来自自己的对手…耐克，这至少是一个可以学习的对手，〃李宁〃曾经向耐克学习如何选择广告公司和设计广告词。但是，在当时的中国市场，这样的学习机会仍然显得太少了。
在感知市场潮流方面，显然，〃李宁〃没有能够对市场变化做出迅速的反应，事实上，他们几乎完全没有反应。李宁公司开始表现出一家快速发展的公司的自满，不能敏锐地抓住他们一度控制的这个市场的基本变化。在这一年，国美正式开业，国内各地都在进行香港回归的庆祝演出，年轻人的偶像变成了刚刚由王靖雯改名为王菲的酷酷的香港女歌手和当年的世界足球先生罗纳尔多，年轻人更希望运动鞋和服装显得更为时尚。
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第12节：第四章 危机出现（2）
生产问题、结构散乱、分销不力、缺少广告投放、资金不足…�
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