还放在市场宣传（特别是广告宣传上），这是跨国公司和国内公司在市场营销理念上差别最大的一个方面，即一个重视“地下工作”，一个重视舞台工作。
跨国企业把市场营销的功夫主要用在寻找创新的源泉上，企业不惜花费巨资和大量时间去了解目标客户群的需求。走访目标客户是为了寻找创新的源泉，而寻找创新的源泉是为了做产品定义，是为了开发“未来市场”上需要的产品。寻找创新的源泉并不复杂，就是一定要找到目标客户群对现有产品在哪三个方面不满意、潜在消费者（有需求而没有消费）因为哪三个原因而没有消费。只要找到了这六个答案，创新的答案就找到了。当然，“地下工作”通常都是非常漫长的过程，少则一年，多则三年，有时候会感到枯燥乏味。正是因为大量的市场调研（取样率较高才行），企业才能掌握目标客户群的需求动向，才有可能开发出创新的产品，让消费者“别无选择”。
总之，创新是知识与技能的综合。一般说来，知识可以通过培训、学习获得；而技能惟有通过实践、练习去获得，并在实践中上升到流程和规范的层次。很多专家的创新理论之所以不被企业接受，就因为没有创新的流程、方法和工具支持，没有形成科学的框架和体系，也就不具备可以借鉴的实用价值。
（2） 让创新成为必然。
创新曾经是一个让人兴奋的词，现在快被当作一个最没有创意的词了。
创新一直在被神圣化、神秘化，这是很多关于创新的故事给我们的暗示。很多人都知道关于创新的故事给我们的暗示。如可口可乐的创始人在配制药品的时候，由于失误，碰巧发明了可口可乐；3M公司的两名技术人员本想发明一种粘力强大的胶水，结果研制出一种粘不牢的产品，这就是现在全世界风行的粘贴式便条。
尽管很多创新来源于意外，但我们却不能指望意外会频繁光顾。爱迪生大概称得上是创新者的楷模了，他素以高效创新而著称。他说过这样一段话：“我做的任何一件有价值的事情都并非偶然，我所有的发明创造也并非出于巧合，而是来源于辛勤的工作。”
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科学创新，让创新成为必然（2）
阻碍创新的并非人们的创新能力，而是弥漫在创新周围的错误思维。比如，“创新就是超越”。这就是一个神话式的创新思维。其实，大多数产品创新并没有超越，只是发现并满足了消费者的需要而已。“创新就是超越”的思维，使得普通人对创新望而却步，以为创新只是少数人的事，或者说是专业技术人员的事。
大多数产品创新都源于对消费者的深刻洞察和理解，大多数营销创新都有深厚的逻辑思维支撑。大多数营销策略和手段的创新都源于环境的变迁，而不是创新者脑子里天马行空的思维。让创新成为一种必然。如果说过去我们认知了爱迪生带给社会的创新发明的话，今天我们又认知了他对创新的思想贡献。
现在最需要的并非创新的结果，而是创新的思维。彼得·德鲁克无疑是创新思维的最大贡献者。正是他系统地解开了关于创新的神秘面纱。彼得关于创新最著名的论断是：创新不是“缪斯的宠儿”，因为他们是“灵光乍现”的结果。这样的创新无法再现、无法教授、无法学习。创新是通过艰苦有组织、有目的的工作得到的结果。
彼得反复强调创新不是“聪明人的点子”，并且强调创意的禁忌就是“太聪明”。让我们感谢彼得·德鲁克把创新拉下神坛，让创新成为普通人的事。
彼得·德鲁克提出“创新的七个源泉”分别是：意外之师、不协调、程序需要、产业和市场需要、人口变化、认知的变化、新知识。这些源泉就是创新的起点，是创新的机会。要使创新成为一种必然，必须从这七个源泉中寻找创新点。
彼得关于“有组织的创新”的论述，使得创新成为一项有目的、有计划、有组织、有系统的工作，使企业可以像设计流水线一样设计创新活动，并不断产生预期的创新结果。
如何使创新成为一种必然？彼得·德鲁克给我们的答案是：寻找创新的源泉加有组织的创新。
（3） 发现创新。
营销不乏创新，但大量的创新没有被发现，造成目前营销创新的整体贫乏。营销创新分为两个层面，一个是业务员个人层面的创新，另一个是企业层面的创新。业务员个人层面的营销创新精彩纷呈，层出不穷，而企业组织层面的营销创新异常贫乏，二者形成明显的反差。业务员个人的创新，可能是应付难题的灵机一动，可能是某个意外，可能是高压下的结果，也可能来源于对消费者的新认知，甚至可能是某次过错的结果。
最大的问题是，业务员们很少认识到自己创新的意义。受长期关于创新错误理念的误导，他们总是认为创新一定是什么的“专利”，自己做的这点小事，怎么能够是创新呢？因此，大量有价值的创新被业务员们无意识地忽视了。
企业管理层面的创新，决不是营销管理者们坐在办公室冥思苦想的结果，而是来源于对业务员创新的发现。
特劳特在其名著《营销革命》中提出一个让人意外却合乎情理的观点，普通人认为战略决定战术，而特劳特认为“战略由成功的战术决定”，“战略是成功战术的一致化”。其实，毛泽东也讲过类似的观点：认识阶段，战术决定战略；实践阶段，战略决定战术。
业务员个人层面的营销创新，通常是解决具体问题的战术措施。但是，如果营销管理层发现了业务员创新的价值，在更大的范围内推而广之，就等于把个人层面的战术进行了创新。
企业普遍缺乏的恰恰是这种发现机制。结果，业务员个人层面的创新，仅仅是局部范围的小打小闹，得不到肯定和提升。而企业层面的创新则由于缺乏源泉，形成创新贫乏的局面。
管理者们普遍说创新很难，甚至说根本就没有创新。但当我们提出现实中层出不穷的创新时，大家才恍然大悟。如果说提出创新是对营销界的贡献的话，我想更大的贡献应该是发现创新的机制。
因为营销创新就隐藏在基层业务员中，所以，营销管理人员应该像娃哈哈的宗庆后一样，深入一线去发现营销创新。
因为一线的营销创新通常被业务员当作“不值一提的小事”给忽视了，因此，营销管理人员应该站在更高的视角去提炼、提升业务员们的创新，把它从战术层面提升到战略层面。
科学创新，让创新成为必然（3）
大多数销售会议被开成“诉苦会”、“要政策会”，企业不妨把销售会议开成经验介绍会，在业务员的介绍中，营销创新可能就会被发现了。
在一家规模不是很大却不断创新的企业，营销总监是这样工作的：每个月有一半时间泡在市场上发现问题、发现经验、发现创新点。一旦发现某个市场的经验或创新点，就把下次业务员会议放在这个市场召开，把个别市场的经验和创新提升为公司层面的经验和创新。
创新无极限和创新的十个规则（1）
通向创新的空间似乎很小了，创新将不再是营销创新的主流。
这让我们想起一个关于索尼随身听的案例。随身听在市场上取得巨大成功后，索尼公司决定继续进行研究，把随身听缩到更小，当时由高条静雄负责这项工作。他向研发部门提出的目标是把随身听缩小到磁带盒大小。面对这一艰巨的任务，研究人员做了许多尝试，但仍然达不到目标，最后无奈地对高条先生说：“随身听已经没有一点空间，再也无法缩小了。”高条先生说：“真的一点空间也没有？”他们说：“真的没有了。”于是高条先生拿来一桶水，对他们说，我把随身听放在水桶里，如果没有气泡冒出来，说明我们没有空间，如果有气泡冒出来，说明里面还有空间。当然是有气泡冒出来，于是这些研究人员只好承认里面还有空间，不得不绞尽脑汁进行技术攻关，最终研制出了像磁带盒一样大小的随身听。
高条先生的做法似乎不讲理，技术人员的任务也并不是让随身听连容纳一滴水的空间都没有，它只是暗示：创新无极限。
市场重心下沉一直是创新的主旋律，创新的最大障碍是惯性思维。当过去的通路创新主要以通路纵向变迁为主时，我们的思维一直是线性思维。如果把通路当做###空间，是不是有更大的创新空间，比如通路的横向创新？
构成通路的要素那么多，每个通路要素的变化或要素变化的组合，都可能构成通路创新。为什么通路创新的目光只盯着那么几个有限的要素呢？
如果只盯着传统通路的变化，那么通路创新真的空间受限。但是，我们还可以创造新的通路。通路创新不仅可以是传统通路的改造，也可以是全新通路的创造。在通路远比我们成熟的发达国家，新通路不是仍然层出不穷吗？
如果真的在通路创新上难有作为，我们是否考虑重新“定义”通路，赋予通路新的内容。有人把传统竞争比喻为“爬山比赛”，而创新竞争可能是一场“造山比赛”。重新定义概念、重新定义规则，创新就可能重新开始。
什么是“造山比赛”？有这样一个例子说：如果传统天文学家探讨的是“宇宙”有多大，造山就是提出一个新命题：宇宙之外可能还有宇宙！我们能否再造一个宇宙？
只要有“再造一个宇宙”的思维模式，再造一个通路就不是一个难题，通路创新就没有极限。
鼓励创新的十个规则
（1） 设定超出常情的预期。
虽说一个大胆的抱负本身不会突然产生一个违反规则的战略，但是缺了它肯定会造成乏味的、照搬的战略。不论目标是收入、盈利或效率的增长，非线性的创新始于超出常