似复杂的工序，其实就是先进的流程管理，在管理学上这叫SOP（Standard Operation Procedure）。如果每拧一个螺丝我们可以节省一秒，那么以每个工人每天要拧1000个螺丝计算，那就是节省1000秒，两个多小时了。而管理者完全可以利用省下来的这两个多小时让工人去做别的事情，从而真正提高效率，节省成本。”
王耀武非常欣赏严华的知识面和演讲能力。严华所讲内容的专业度不是很强，但他完全是站在旅客的角度上去讲的，因为乘务员需要了解的是旅客的真实需求，但严华讲完后，他们应该明白到底如何改进自己的服务了。
“上面是我讲的一些关于主动进行客舱服务的一些内容。其实还有一点可能大家也很关心，那就是投诉。对于乘务员来说最怕的就是投诉，因为投诉代表的就是对自己工作的否定。为什么会有投诉，是真的乘务员工作不认真、刁难旅客还是旅客真的是没事找事呢？其实都不是。对于乘务员来说，谁也不希望旅客要投诉自己，而对于旅客来说，谁也不是生下来就想着投诉乘务员的。但旅客投诉乘务员一定是有原因的，有不少是乘务员被投诉直到最后被解聘时都不知道原因的。我给大家举一个例子就明白了。一次我去昆明，这班飞机满员，有不少是小红帽，而小红帽的要求很多，所以很多乘务员已经忙得不可开交了。但这班飞机上还有一些商务人士，他们找乘务员要水，要毛毯，要报纸，但也许是那个乘务员太忙的原因，不是忘了就是给拿错了，所以一个旅客当时就找乘务长投诉了。我想问问大家，你们有没有遇到这样的情况？”严华讲完后看这大家。
“有，我们经常遇到。”一个乘务员大声地说，然后不少乘务员也附和道。
“那为什么会出现这样的情况呢，怎么能避免呢？”严华说完后看着大家，希望大家能踊跃发言。不过让严华失望的是，没有一个乘务员主动回答，看来大家是不知道如何处理。
“其实要避免这样的投诉并不难，我们只要注意一些细节就可以了。只要乘务员的兜里随时放一个小本和一支笔就可以了，如果遇到旅客较多、同时要求服务时，乘务员只要把旅客的要求和座位写在小本上就可以了，这样回到后舱后按照小本上的内容进行准备，分别拿给旅客，这样保证旅客很满意，不但不会投诉，有可能还会写表扬信。据我所知，乘务员都有小本和笔，但一般来说这些只是用于询问贵宾旅客吃什么餐食或有什么需要时才使用的，如果我们可以把小小的记事本用于这方面，那又是一次不增加成本的服务质量的提升。”
听严华讲完后，伟伟给严华始了一个颜色，觉得严华太棒了，而严华也冲伟伟笑了一下，这样的默契只有他们两个人可以知道，在场的人除了王耀武、周彤和尤艳华外，并不知道严华真实的身份。
作者题外话：如您对本小说有任何意见和建议，请与作者博云联系。QQ：1224476741
67、给空姐做培训（三）
一个半小时的集体培训结束了，按照安排严华下面要给乘务长以上的人员做管理方面的培训了。而这方面的培训对于骨干乘务员并没有硬性要求，如果有兴趣的人可以留下来继续听。
管理培训开始了，这是严华最拿手的。由于时间关系，严华只讲了一小部分的管理内容。其实对于这样的管理培训，严华经常在FA内部以及给FA的代理商做。严华认为这部分培训内容只能针对学历高以及有一定实际管理经验的人；对于那些学历较低且管理经验欠缺的人并不适用，因为他们根本无法里面的精髓内容。不过既然答应了王耀武，严华还是打了PPT，对照PPT的内容进行了讲解。
首先，严华讲的是*ART原则：“*ART原则是管理学上的一种常见的管理方法，*ART的意思就S=Specific（任务分配要具体）、M=Measurable（考核指标要可衡量）、A=Attainable（分配的目标必须是可以达到的）、R=Relevant（所分配的目标与其它目标必须是有相关性的）、T=Time…based（分配的目标必须要有完成时间的要求）。”当严华讲到这时，看到场下的人包括伟伟在内是一头雾水，见此，严华并不觉得惊讶，因为乘务队的管理者都是从乘务员干起来的，说到服务意识那是非常强的，那这些运用在商业中的管理并不是他们的强项。于是严华又继续说：“在公司的管理上，如果我们要给员工分配任务，不能盲目以及没有目的性的分配，必须要遵循*ART原则分配，这样目标才可以明确和清晰，员工才知道自己要做什么，如何做，什么时间完成。很多时候，领导对员工的表现不满意，而员工也埋怨领导分配任务不清楚，所以这就导致了矛盾和工作的失误，如果可以遵循*ART原则，那么双方都会明白工作如何做。而在客舱服务中，往往乘务长会告诉乘务员金卡和银卡旅客分别坐在哪，让乘务员照顾一下。但如何照顾，乘务长可能并没有很清楚地说。如果是很有经验的乘务员则没问题，如果是新手，那么还真的不知道如何照顾，所以对于新乘务员，乘务长可以运用*ART原则耐心地教乘务员如何照顾贵宾旅客。”讲到这里，严华看着大家的表情似乎对*ART原则有了一定的理解。
在讲完*ART原则后，严华又讲了用STAR方法管理下属员工。“STAR的意思就是S=Situation（当时的情况）； T=Task（所分配的任务），A=Action（所采取的行动），R=Result（所产生的结果）。一般来说，STAR通常被用来查找所产生的问题的原因。比如，当某旅客投诉乘务员后，往往旅客和乘务员都会各执一词，公说公有理，婆说婆有理，如果我们不掌握一定的方法很难判断到底是谁出了问题。而如何判断，用什么标准判断呢？STAR是一个非常好的方法。比如乘务长或者乘务队的经理在判断乘务员是否应该承担责任时，可以先考虑这件事情发生时当时的情况，是很正常的情况还是遇有其它原因的突发情况，这二者所导致的事情的结果可是大不一样的。其次，乘务员被分配的任务是什么，如果不是乘务员的任务，那么按理说乘务员就不应该承担责任，这是没错的，但如果考虑到主观能动性，正是因为乘务员没有去主动管而导致的旅客不满意，那么乘务员也是有责任的。再有，旅客投诉我们要看乘务员到底采取了什么行动，比如，采取行动会有什么后果，不采取行动会有什么后果。如果是不采取行动有较大的损失，而采取行动虽然也会产生损失但会大大降低损失，那么乘务员采取行动就没有问题，这只能说明旅客很激动。最后我们再看看事情的结果，到底是不是一个正常的结果，符合不符合正常的逻辑。所以当管理者处理一件事情或者需要自己拿主意时，STAR原则可以最好地帮助自己分析问题。”
在讲完了STAR方法后，严华又讲了一些实际案例，并结合他自己乘坐飞机时的一些亲身感受谈了谈在客舱服务方面的管理。从大家的表情来看，乘务队对接受这些商业的管理知识稍显困难，毕竟很多人的学历以及管理经验并不是很丰富。在培训即将结束的时候，严华讲了一个他自己在飞机上发现的事情：
“我做事情的时候一般都喜欢观察和分析，只有这样才能体现出自己的价值，自己才会更有进步。比如在平时的工作中，如果我处理10起投诉，我绝对不会简单的进行处理，我需要的是来分析为什么会有这些投诉，这些是偶然的还是必然的。我会对这些事情进行分析，然后将分析的原因以及改进办法发给相关部门，这样他们就会从我们销售第一线获取最新的信息。我给大家举个例子，比如如果可以对旅客在客舱里对乘务员问的问题进行汇总和分析，那么一定会有价值的。比如有多少旅客咨询我们还未开通的航线的信息，有多少旅客对我们航线的时间不满意等等。如果只会解答问题，那最多是一个合格的员工，但如果可以将这些问题进行整理和汇总，告知自己的领导并加以自己的建议，这样领导就会对自己刮目相看，这样才会体现出自己的管理能力。所以为什么在同样一个公司，同样一个岗位，有的人干了很短时间就获得提升了，而有的人干了几年还原地不动，这就是原因，这就是差别。”讲完这里，严华的培训终于结束了。
很多企业每年都会对员工进行各种技能的培训，有的是由内部员工充当讲师进行培训，而有的则是花钱从外面请专业的讲师进行培训。不论哪种培训，企业的目的都很明显，就是丰富员工的知识，增强业务技能。但不少企业把培训当成过场，认为只要请个人来讲就可以了，至于讲什么内容并不重要。而一些企业的员工对培训也不重视，认为这也是应付差事，所以经常会看到培训时有人上网、聊天甚至睡觉的场景。FA曾经请过一个培训讲师讲网络营销，但这个所谓的培训讲师一出现使得FA在场的所有员工都大吃一惊。此君穿着打扮很随意，如果不说他是讲师，与菜市场卖菜的没任何区别。当然人不可貌相，最重要的还要看他的实际水平。当包括严华在内的FA的员工都准备从“大师”身上取经的时候，此君没讲一句正经的网络营销，讲的都是如何给网站做优化，让搜索引擎进行收录，靠点击赚钱，并多次吹嘘自己是如何通过这种方式赚钱的。中午培训结束时，此君被FA无情地轰走了，而下午的培训也取消了，因为FA认为这种人如果再继续讲下去只会误人子弟。当然培训费还要照付不误。
杨雯也参加了这次培训，培训结束后她马上跑到讲台向严华询问一些具体的事宜，如客舱服务的改进和旅客对客舱服务的看法。不过杨雯问问题是假，和严华套近乎是真。按照杨雯的择偶标准，严华正是她择偶