浙江人做生意的本能告诉他，必须首先做好市场，只要东西能卖得出去，应该就会有钱赚。而当时城市早就被海尔等老大哥们占据了，不如进军农村市场。他之前在慈溪做了十多年的钟表和家庭影院制造，前者多半出口，后者则依靠内地网络，这让他对家用电器渠道多少有些熟悉。
当然，如果生产也能轻资产运作的话，他入行成本就很低了。事实上他最初就是这么做的。为了让风险最低，陈泉苗没有添置任何资产：品牌“双鹿”是30万/年向品牌所有者租借的，产品生产线和员工是85块/台加工费向陕西长岭（也是冰箱行业早年的名牌之一）租用的，甚至还租用了部分长岭已经闲置的销售团队。
“我后来有了自己的生产线就知道，85块/台加工费他们是亏的。”陈泉苗笑道。当时长岭年生产150万台的产能，却只开到5万台，产能基本上都闲置着，所以有人要来用他们的设备加工，他们就完全没算设备折旧和管理费，只算了员工工资和水电费，让他捡了个大便宜。
而双鹿品牌是上海甚至中国最早的冰箱品牌，1979年第一家进入冰箱行业，上海冰箱厂经历了足够多的辉煌，1992年上海证券交易所上市，作为冰箱行业第一家上市公司，双鹿获得了所有该获得的荣誉。但是由于体制及诸多原因，因进入盲目多元化，主业冰箱已经开始完全衰落，到1997年，基本上已经完全销声匿迹了。但这个品牌没有出过任何关于品质的丑闻，也没有什么硬伤。租借这么一个有历史的品牌对陈泉苗来说，比从零开始自创一个新品牌好得多，也更容易让市场接受。
到2002年底，加上最初的调试和供应商谈判时间，陈泉苗只卖出了不多的1万台冰箱。但这种完全轻资产的运营模式，低于成本的加工费，加上全部采用现金交易，采购成本比原来长岭的采购成本生生地降下25％来，这使得毛利率非常可观。
双鹿：下乡过冬（2）
但最让他惊喜的是农村市场的容量。
“2002年，中国政府开始在全国范围推行‘撤乡建镇’，把许多原先的自然村跟乡都改并为镇，这项政策实施的直接效应是全中国的镇由02年的1万多家变成了现在的3万多家，只要有镇就会有集市，有集市就会有人开店，有店就会有商品流通，那家用电器流通业就是迟早的事了。再加上04年国家商务部开始推行‘万村千乡工程’，使得农村乡镇市场建设方兴未艾，家电产品也是‘万村千乡工程’的主推产品之一。”陈泉苗的预计不错，因为事实上那之后的几年几乎每个季度都会有新的卖电器的终端出现，2003年，陈卖了7万台冰箱，接下来的日子，就都年年翻番，而且基本上不费吹灰之力。
另一方面，随着国美、苏宁等家电零售巨头的崛起，原来深耕一二级城市的经销商逐渐退出，为谋生路，这批经销商中相当部分都开始往下走，把渠道深入到县镇等三四级城市，这些人跟陈泉苗的方向不谋而合。加上那时候，冰箱行业的整合似乎已经结束，市场恢复平稳，销量开始重新上涨。
三大外部因素加上可观的利润让陈泉苗在2003年底的时候终于下定决心收购“双鹿”品牌，并在自己家乡慈溪投资建厂，开始真正投资冰箱行业。2004年11月，陈以470万元的价格买断双鹿品牌，成立上海双鹿电器有限公司，当年慈溪工厂开工，两年后，陈投资上海，在双鹿的故乡建了工厂。
术业有专攻
为了做新兴的三四级市场，双鹿曾特地到乡镇农村调查，了解大家对自己产品的看法。结果很有趣，因为这些市场消费者对冰箱的要求跟一二级城市几乎完全相同：第一，冰箱中这儿绝对是奢侈品，所以，一定要有时尚的外观，第二，乡镇电费贵，节能是非常重要的，买家随意就能算出哪款产品几年将多耗电多少，悉数折入价格；第三就是要保鲜。
不过，最意外的是，他们发现在乡镇，大家买了冰箱都是放在卧室而非像一般城里人一样或摆厨房或摆客厅。这点大大激发了双鹿的想象力，既然冰箱是摆在卧室的，那静音将会是第一要素。这个特点后来果然成为他们最大的卖点之一。
但要真的深入乡镇农村市场并不是一个调研、一个卖点就能做到的。仔细研究就会发现，在双鹿，他们从工厂到终端的渠道总共只有两级：从工厂到经销商，再从经销商直接到终端网点。而且在双鹿，销售部门有销售、售后、市场、财务和行政5项职能，但销售跟售后是一个团队，每个管当地销售的业务员还必须负责售后。相比其他的大品牌动辄分公司、区域总代、再代理商、再什么什么的庞大网络结构，双鹿当真算得上身轻如燕。
当然，这种销售和售后合一，渠道极端扁平化的安排比较节约成本，但这并不是重点，事实上，双鹿很快发现，这些举措在三四级市场非常重要：身轻如燕才能迅速敏捷地反馈和解决市场问题。
首先，经销商跟零售商是层层加价的，中间商越多，到终端的价格就越高，对消费者的吸引力当然也就越小。他们现在把货发到经销商，经销商加价6～10％就下到零售终端。直接针对消费者的终端就有更多的调价余地，可以针对当地消费者的经济状况和接受程度适当加价。于是乎，出厂价不到2000的双鹿冰箱在终端卖2500的有之，卖3500的亦有之，但至少都能够赚到两三百块，而且其他品牌的冰箱，他们大约只能赚到一二百。赚到的钱多，零售商们当然更愿意卖。
双鹿：下乡过冬（3）
但零售商赚到的钱也是有风险的，因为如果经销商或者厂商不负责维修，那他们卖出去的就都是麻烦。而且，乡镇市场相对来说比较零散，交通也不是十分便利，这时候万一出问题，零售商层层反馈到厂商，厂商再协调售后下去服务，那基本上是猴年马月。而时间对那些想要在乡镇市场做生意的人来说是非常重要的。因为，在城市里，大家彼此都不认识，产品有问题的话，消费者最多生气地打个投诉电话，万一电话那头态度不好，你还没处发火；但在农村，你万一哪个零部件坏了，哪怕是纯粹是因为消费者不会使用，哪怕只是电源线没接好，你要是不能在最快时间内赶到现场处理问题，那当真是一顿饭功夫，就传遍全村甚至全镇，三天功夫，你的品牌在当地就可以被永远彻底地打入冷宫。
“乡镇的口碑很吓人，必须尽全力照顾好自己的名声。”谈到此，陈泉苗一脸夸张的表情。
按照眼下双鹿的渠道和销售团队结构，他们能够保证一般小问题3天就反馈到工厂，大问题当天陈泉苗本人就知道。而他们每月还有召开质量管理会议，统计讨论上月发生问题，找出根源所在。
为了加快反应速度，双鹿还特地关照他们在各地的维修公司，请他们尽量帮忙，并允诺和他们一月一结，负责差旅费还有补助，而一般电器同行跟维修公司的帐都是三月一清，甚至五月一结，其余不管。双鹿付款条件好，大家跑得自然也勤快。加上双鹿主攻就是乡镇市场，通常大品牌在这些市场的门店可能最多一两款产品，双鹿一摆就是一二十款，只要零售商店里能摆得下。可选产品多，价格便宜，给经销商实惠多，售后服务又叫得应，卖得自然就好；卖得多，售后服务的量就多，维修公司能赚更多钱，服务态度当然更加的殷勤。这样的良性循环下来，难怪双鹿去年在安庆一个地方就做了3000万元的销售额，而在一些有规模的终端店，他们甚至对有些大品牌收进场费，对双鹿进场却不收任何费用。
再翻倍的挑战
目前，双鹿在全国共有160家经销商，覆盖8000多个终端，他们基本上都是靠着这些经销商直接下乡的。但他们最近发现，经销商能力并不是无穷的。平均每个经销商负责50个终端对多数经销商来说，又要照顾零散的终端（都是单店，没有连锁），又要安排物流，这已经是一个小极限，暂时很难突破，完全没有精力去拓展新网点。但撤乡建镇工程并不曾停顿，2004年中，商务部又开始推行旨在拓展三四级市场商品流通的“万村万乡工程”，整个终端基本上一季一小变半年一大变。另一方面，前年12月份双鹿上海工厂建成之后，产能已经超过100万台，这个数字也就是他们今年的目标。与此同时，财政部商务部主推的家电下乡也在为各大有意下乡的冰箱厂商铺垫道路。双鹿如不快马加鞭，否则，那前几年好不容易积累起来的优势很可能付之东流。
几厢齐齐逼迫，陈泉苗终于在上海新厂落成的同时，聘请了某大型专业咨询公司，帮他们策划此后几年的市场拓展计划和制订营销战略及策略，并把旗下的销售团队从原来的20多人增加到现在的80多人，今年还要再招20余人。
“我们需要扩充销售团队，帮经销商开发终端网点。”陈泉苗在地图上划出今年的区域扩张目标，就是要在7月份旺季结束前，把店铺到1万个镇，终端增加到15000个（有些镇门店只够摆一二十台，但消费量又很大，就会有两家店，分别摆上不同的型号，避免对面竞争），而终极目标就是要在三年内让全国3万个镇有双鹿。。 最好的txt下载网
双鹿：下乡过冬（4）
现在，他们每个销售人员一个月基本上有20天都在路上，一天至少跑3～5个镇，这样平均每人每月可以跑100个镇。销售人员再把自己在终端了解到的信息和谈判的情况定期反馈给经销商，这样经销商只要亲自跑一趟，把物流配送等条款再敲定就可以了。为了方便这些销售在终端拓展，今年双鹿还要给每个销售配备笔记本、无线网卡和照相机，让销售可以随时把他们探测到的终端店形象和设置拍照片反馈回去。
点铺开后，哪怕每家店都只摆七八台样机，整个旺季下来也将是个非常可观的数字。根