而在TCL的另一主战场手机业务中，在国产手机最兴盛的时候，就有专家预测它们将难以逃脱失败的宿命。中国90％的手机制造商，其机型和核心模块都是从韩国和日本引进口，80％的厂家选择了最快捷的直接贴牌。跟跨国品牌相比，中国国产手机的平均返修率要高一倍，有些品牌的返修率甚至高达40％。这也是导致中国手机厂商最后纷纷出局的根本原因。
在联想的主业务战场内也是如此，一台PC的零部件中，从芯片到硬盘，从显卡到声卡，主要的“板、卡、条”的核心技术都掌握在美、日、韩以及新加坡、中国台湾等地的企业手中。当联想工厂把这些部件组装到一起，贴上联想的标志放到市场上后，产品标签上的价格浮动空间已经非常小了，因为隔壁柜台上和联想电脑相同配置的一台其他品牌的电脑，可能在配件组装价格基础上一分钱不加地向外出货。
“贸—工—技”的发展道路看起来并没有错，但走起来却远不那么容易。犹如爬山，中国的制造业企业从“贸”向“工”爬的这一段很容易，大家都爬了上来，来到了半山腰；但由“工”向“技”这一段的攀爬却难如登天——中国企业开发的技术，要么是对西方已经淘汰了的旧技术的模仿，这当然可以无成本取得；要么就是付费使用西方的新技术，企业实际只做个简单的拼装工作，这就是“中国制造”的全部奥秘。于是，所有的中国企业现在都集中在半山腰的“生产制造”平台上，再往上是技术的瓶颈口，尽管所有的企业都渴望继续能向上攀爬，以便取得在技术上的突破，但绝大多数的企业又只能停在原地，望天兴叹。
由于“贸—工”这一段的路并没什么难度，因而爬上来的中国企业也越来越多。当所有的企业都挤在半山腰的一个平台上，大家谁也再爬不上去，而平台上已人满为患时，就只好展开火拼，以求自保，“降价”是所有人都在使用的招式。但战争并无胜者，即使把别的人挤下平台，马上又会有新的后来者加入进来，不断蚕食先来者的地盘，然后再比拼体力，频频向对方发出攻击。
此时，所有的人都盼望有所突破——从价格战的红海中突围，走出去，到国外去寻找新技术，开辟新市场！TCL的李东生在做如是想，海尔的张瑞敏在做如是想，联想的柳传志也在如是想。
中国企业“走出去”的步伐已经是箭在弦上。
三、突围之路
1。 石破天惊的开始
中国企业 “走出去” 的方式，用柳传志的话说，有两种路线：一种是海尔路线，一种是联想路线。前者就是在东道主国设立新的企业，也称“绿地投资”，海尔多采取这种方式在目标国新设家电制造企业；第二种就是跨国并购方式，直接去收购目标公司的股权或资产，联想与TCL都选择了这种方式。这两种方式各有侧重，也各有优势。对中国的制造业企业而言，如果“走出去”的目的不仅是为了开辟新市场，而且是为了获得新技术，获得国外的品牌和渠道，就会采用跨国并购办法。这种方式可以加快市场进入的速度，利用国外原有企业的运作系统、经营条件和各种资源加速企业的发展。 。 想看书来
第五章 突围之路（5）
2003年，李东生启动了旨在进行跨国并购的“龙虎计划”。TCL先是收购了美国一家生产DVD播放机和录像机的公司Go…Video（高威达），继而买下德国一家濒临破产的彩电公司施耐德。2004年1月29日，TCL与全球电子消费产品巨子法国汤姆逊集团签订成立TCL—汤姆逊电子有限公司的合同，新的合资公司年销彩电1800万台，成为全球最大的彩电供应商；仅仅半年后的8月31日，TCL又宣布与阿尔卡特共同组建排名世界第七、中国第一的TCL—阿尔卡特手机公司。
按照李东生的设想，在并购汤姆逊彩电业务后，TCL将不仅获得在欧洲市场的渠道和品牌，而且可以获得汤姆逊的海外工厂以及CRT电视和DLP背投电视的大量专利，这可以让TCL绕开欧美市场的关税和专利壁垒。同时李东生也判断CRT电视仍将是未来市场的主流，而DLP技术甚至会比LCD更有前途。
TCL对阿尔卡特手机业务的收购也是一个看起来不错的搭配：当时TCL的手机年产量为900万台，市场全部集中在国内，而阿尔卡特的销量是1200万台，其中90％的市场是在国外，二者的结合是完美的互补。李东生当时也确信，尽管阿尔卡特当时处于亏损状态，但通过TCL的成本控制模式完全可以扭亏为盈。
如此大手笔的举动，也让TCL即刻成为市场关注的焦点。李东生被美国《时代周刊》和CNN评为“2004年全球最具影响力的25名商界领袖”，接着又被中央电视台评为2004年的“CCTV中国经济年度人物”，在中央电视台颁奖仪式上，李东生慷慨陈词：“TCL要成为中国第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气，就不可能成为先驱！”
就在TCL风风火火地进行高调并购的时候，联想的海外并购也在不声不响中按部就班地进行。联想的目标并购对象是全球最大的IT公司——IBM的全部PC业务。
“2004年12月8日将成为联想人一个伟大的日子，也必将成为中国企业发展历史上的一个重要时刻。”这是当天联想董事局主席柳传志和联想集团CEO杨元庆联合发出的致联想职工一封信中的一句话。就在这一天，一个称为“石破天惊的消息” 被媒体广为报道：中国内地最大、全球排名第八的电脑公司联想集团，宣布斥资亿美元整体收购IBM的PC业务。
这次并购涉及的资产涵盖了IBM的所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，电脑的品牌及相关专利，以及相应的客户、分销、经销和直销渠道，还包括IBM的一个生产厂和两个研发中心。这让联想不但获得IBM这个“蓝色巨人”、“人类计算机技术的发明者与领跑者”在个人电脑领域的全部知识产权，而且也取得了在世界行业市场中享有最高美誉度的“IBM”和“Think”品牌的五年使用权。
并购后，联想的销售额一举扩大了4倍，之前联想的PC总销售额为30亿美元，而并购后联想的销售规模达到120亿美元，PC出货量达到1190万台，成为仅次于DELL和HP的全球第三大PC厂商。
并购也使得联想获得了IBM在全球的销售渠道。此前联想只有大约3％的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家；并购后，联想的销售网络遍布全球160个国家和地区！
柳传志后来说：“1985年初，我第一次参加IBM的PC代理商会议，端坐在最后一排，怀着科技人员刚刚下海的心情，紧张而兴奋，这是一个新事业的开始。20年后，也就是2004年底，我代表联想集团，在收购IBM全球PC业务的文件上签字，感受到全中国乃至世界目光的注视，同样让我感到紧张和兴奋。这是联想两代人梦想的实现，同时又是一个新的事业的开始。”
第五章 突围之路（6）
2。 先烈与先驱
尽管TCL与联想发起的跨国并购行动有太多相似之处：二者同为国内行业市场中的领军者，并购对象都是国际市场中具有领导地位的跨国公司，并购都获得了产品的知识产权、销售渠道、品牌使用权等中国企业所亟须的要素，甚至二者实施并购的时间也前后相去不远——但并购后，TCL与联想却走出了一波完全不同的行情。
TCL在并购后不久就遭遇到前所未有的挫折。家电市场发展方向并没有按照李东生的预期运行，由于李东生对市场的前瞻性判断失误，导致TCL并购后的业务状况急转直下。
2005年以后，LCD（液晶投影机）技术开始成为世界彩电市场主流。而TCL则把自己的技术和渠道资源全部投在了CRT（三枪投影机）和DLP（数字投影机）技术上，也就是说，TCL在市场博弈中判断错了行情，把“宝”押错了位置，这就让TCL的彩电业务在随后的日子里承受了极大损失。
祸不单行，此时TCL的通讯业务也出现了问题，当时中国通讯制造业中低价“山寨机”也开始了崛起，加上国产手机发展初期一些不规范的操作方式，导致国产手机产生了整体性的信誉危机，TCL手机与其他国产品牌一样，在2004年下半年开始全线溃退。
到2005年和2006年，TCL两大合资公司的总亏损已超过了45亿元，为渡过难关，TCL不得不壮士断腕，相继出售旗下的国际电工、低压电器、电脑科技以求自保。此时的市场对TCL评判已极为悲观，多数人认为李东生已面临他职业生涯的滑铁卢。
为了在市场中生存下来，李东生开始忍痛对企业动刀，大刀阔斧地对公司业务与人事进行大幅度调整，如同那只在悬崖上筑巢的老鹰，为了新生命的延续，它不得不把自己老化的“趾甲”和“羽毛”全部除掉，然后在痛苦的忍耐中等待着新羽毛的长成。
此时的李东生也面临着他事业上的最低谷，他从2004年中国评选的“年度最受关注企业家”的称号，变为两年后被《福布斯》杂志评选的“年度最差中国企业家”。
联想在实施国际化并购后，却有着与TCL势同*的不同感受。并购之后，联想为了实现企业间的有效整合，解决可能存在的文化冲突问题，少帅杨元庆制定了“坦诚、尊重、妥协”的三原则，对IBM抱着研究、学习的态度，采用双品牌、双市场的战术来保持过渡期的稳定，而并不急于改造。此外，联想还把公司总部搬到了全球IT业最发达的美国。
尽管“蛇吞象”式的并购耗时耗力，让联想在刚开始的一段时间盈利有所下降，但不久就开始全面回升。在收购IBM的PC全球业务一年后，联想就迎来了业务的艳阳天：2006—2007财年，联想综合营业额达146亿美元，年同比增长10％。联想个人电脑销量年同比增长12％，集团的全年毛利率达创纪录的14％。而到2007—2008财年，