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米姆肯的故事说明了另外一个非常重要的观点：情感智慧不仅能够通过学习被掌握，而且也能够被长期保有。我们的研究表明，领导者可以采取一些特定的步骤以确保这些学来的知识将会一直保持。我们在这些领导者培养起初始的领导能力之后，又在长达七年的时间里跟踪记录了这些能力的后续增长与收获——已经远远超过了所谓的“蜜月效应（the honey moon effect）”的期间。
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第6章 成为一位创造共鸣的领导者（4）
蜜月效应过后
我们继续看见米姆肯的故事所示范的那种类型的学习在不断持续——它对商业表现的冲击也在延续。与绝大多数的训练中经常见到的蜜月效应相比，这简直是戏剧性的结果。所谓“蜜月效应”是指人们通过练习获得的即时进步在3～6个月之内几乎会完全消失掉。类似的循环往往是这样的：一个人在告别一项课程的时候是充满热情的，并且一心希望有所进步。但是，在回到办公室之后，等待他的是终日不断的、成打的电子邮件、信件和电话。老板和下属们各自声称有紧急情况发生，于是他陷入了命令的沼泽而难以自拔。随着原来那些下意识的反应重新回潮，所有这些新学到的东西慢慢溜走了。很快，他就又回到了原来习惯的行为方式之中——而不是在训练结束时他一心希望掌握的新方式。于是，蜜月突然之间已经走到了尽头。
几十年以来，人力资源方面的专业人士一直在为这种现象灰心沮丧不已。他们一次又一次观察到人们从训练之中走出来的时候是多么充满热情，但是随着时间的流逝，他们美好的愿望也随之迅速地枯萎消失了。虽然有研究表明训练真的能够带来改变，但是绝大多数的时候，这种改变似乎是难以持续的，这就是它常常被人们称为“蜜月效应”的原因。考虑到北美洲人仅仅花在培训方面的费用就超过600亿美元，这个观察结果更是令人深思。
或许正是因为很多人都不相信培训的效果可以持续，因此近年来很少有人研究培训对于人们行为的影响。在这为数不多的针对人们行为方式的改善与进步的研究之中，对人们接受培训前后的行为进行研究或者对那些接受了培训的人和没有接受培训的人之间的行为差异进行研究的就更少了。
但是也有例外。事实证明我们能够在人们的表达技巧和沟通技能方面取得相当大的改善。对于分支机构负责销售的经理们进行的研究表明，经过为期一个星期的培训之后，他们的实际沟通技巧提高了37％。但是我们不能从一个星期的培训当中推断任何可持续的改变。
当我们对这本书里讨论到的、代表着情感智慧能力的一系列相当广泛的自我管理和人际关系管理方面的技巧进行研究的时候，我们发现培训程序通常不会产生戏剧性的影响。对于这一系列广泛的情感智慧技巧进行的研究发现，在培训之后的三个月到一年半之间，这些技巧只提高了大约10％。考虑到投入培训项目的大量人力、物力和财力，为什么培训的结果会这样微不足道呢？
当谈到创建可持续的领导技巧的时候，动机以及人们如何感知学习所起的作用是无比重要的。人们学习那些他们想要学习的东西。如果我们是被迫学习的话，即使我们暂时能够掌握这些知识和技巧（例如，为了应付考试而学习），它们也是很快就会被忘记的。那或许就是为什么一项研究发现，在MBA课程中学到的知识的半衰期只有大约6个星期。因此，当一家公司要求人们接受一个以不变应万变的领导培训计划的时候，参与者可能只是简单地走个过场罢了——除非他们真的想要学习这些知识。
领导者是后天造就的，不是天生的
他刚刚来到美国，在新学校里，作为一个13岁的男孩子，他急于融入这个新的集体之中并且得到人们的喜爱。于是他参加了长曲棍球队。他决心成为一位不错的——但是并不一定是伟大的——长曲棍球选手。他没有亲自在队伍里打球，相反他当了教练，教新选手们练习这种游戏。那是他第一次认识到在帮助其他人发展他们的能力方面需要做些什么。然后，24岁时，在他毕业之后找到的第一份工作岗位上，他成为销售团队的带头人。他不得不自己学习各种规则和窍门——没有人告诉他应该怎样进行一次销售拜访。但是，一旦他找到了其中的诀窍，他就开始带领自己的团队成员进行销售访问，做推介演示，以便帮助锻炼他们的能力。后来，当他加盟一家制药公司的时候，他已经如此擅长培训，以至于人们专门请他拍摄了录像用于市场营销培训。到他被提拔为一位管理者的时候，他已经成为了培训大师。
在学院里，作为一个国际商业协会的成员，一个年轻的女子看到许多成员的观点与协会其他成员的观点并不一致——而她发现了一种方法可以使得每一个人都接受一个相同的目标。后来，在她大学毕业后的第一份工作岗位上担任一个独立作战的销售代表，她不得不通过电话和E…mail与其他销售代表一起创造一个虚拟的团队——她也因此学会了如何激励人们更好地合作。
然后，当她成为团队领导者的时候，她从一个掌握了窍门、能够寻找方法来认可团队成员的贡献的直接报告人身上学会了如何建立合作精神。最后，作为一个多功能、跨职能的高层领导团队的组成部分，她在铺平道路、争取一致意见方面的掌握是显而易见的，在做出一个重要的决定之前，她能够找出关键人物，并且和对方进行深入的交谈。
第6章 成为一位创造共鸣的领导者（5）
大体而言，这两个故事都说明了许多表现超群的领导者是怎样自然而然地掌握那些使得他们如此卓有成效的情感智慧能力的。销售经理和团队领导者是强生公司（Johnson & Johnson）的马太·马吉诺（Matthew Mangino）和克里斯汀·德里夫斯（Christine Dreyfus）领导的一项对9位杰出经理人进行的调查研究之中的两个，该研究旨在找出人们是怎样掌握那些组成领导能力的基础技能与技巧的。相同的模式反复出现：领导者对于一种能力的最初认识来自于儿童时期的末期或者青春期；然后，在他们的第一份工作中，或者当其他一些根本性的转变使得这些技能成为对生存而言至关重要时，他们在运用能力的时候就带有更多的目的性了。随着时间的流逝，他们继续实践着这些技能，因此他们在这些方面变得越来越驾轻就熟。在他们第一次运用这些能力和他们后来经常有规律地运用这些能力的情形之间显然有着天壤之别。从一个人第一次意识到一种能力到熟练掌握这种能力——换言之，能够经常性地、有效地运用这种能力——之间的进步为我们提供了一个清楚的脉络，是我们能够清楚地看到优秀领导者一生之中是如何发展、培养自己的杰出领导才能的。虽然我们的例子当中的那些领导者看上去似乎是“天生的”，因为他们在人们毫无知觉的情况下默默地培养起了这些领导能力，事实上刚才那两个例子中的主人公都不是天生就知道如何领导团队或者培养其他人的能力的。他们经过学习掌握了这些技巧。研究表明，伟大的领导者是这样造就的——他们在生活和事业中逐渐学习，获得了那些使得他们如此卓有成效的能力。任何领导者在任何时候，都可以学习掌握各种领导能力。
控制领导能力的挑战是一种技能，像任何其他技能一样，例如改善你的高尔夫球技或者学习如何弹奏吉他。任何一个人，一旦他理解了相关的步骤就可以拥有意愿和动力，在领导方面争取做得更好。
实际上，在分析从ECI公司得到的数据时，我们发现在人们的职业生涯过程中，人们趋向于自然地培养、发展起更多的情感智慧能力——随着年龄的增长，这种能力也越来越强。这不仅表现在随着人们年龄的增长而拥有的更好的自我评价能力，而且更加令人信服地表现在其他人对他们的评价之中——后者也随着时间的流逝而变得越来越好。
但是要小心一点：那种改善的一般趋势决不保证所有的领导者都将在他们需要的时候自然地发展他们的情感智慧能力，直到达到他们应当达到的水平。那就是为什么对于一个特定的领导者来说，准确判断自身优点和缺点并且制定一个发展计划对于领导者来说仍然是至关重要的。
事实上，一个众所周知的关于改变行为的规则告诉我们，当一个人是被迫改变的时候，一旦胁迫他的东西消失，这种改变也将随之消失。
好消息在于，即使许多领导能力培训项目都会随着时间的流逝而丧失自己的影响力，但是如果领导能力的建立能够遵循正确的基本规律，那么这些进步是可以持续的。带头型的领导者能够改变自己，培养起教导型的领导者和远见型的领导者所具有的能力。更优秀的移情是可以创建的——并且可以保持。这里需要的是参与者的有针对性的努力、动机和情感上的投入。
此外，我们甚至知道那种学习是怎样在大脑中发生的。
大脑发挥着怎样的作用
情感智慧，正如我们在第二章和第三章中看到的那样，涉及那条运行在额叶前部的圆形突出片和大脑边缘系统这两个大脑的执行中枢之间的神经回路，这条回路控制着感情、冲动和驱动力。研究表明，以边缘性区域为基础的技巧最好是通过激励、扩展性的练习以及意�