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没有真正洞悉人性本质的商人，不可能驾驭人性成为旗帜。
商业是人性的游戏。戏子可以哗众取宠于一时，但却终究战胜不了骨子里的平庸。
没有真正洞悉人性本质的商人，不可能驾驭人性成为旗帜。旗帜必定是孤独的，不孤独不足以成就旗帜。任正非的不为人理解，正说明他攀登上了一个高度。只站在自己熟悉的地方远眺，无论如何体验不到那个高度的价值。无怪乎学贯中西的学者与年轻敏锐的记者，都触摸不到任正非的内心深处。
华为固守通信设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通信运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域，运营商们会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。
任正非曾自我解嘲说，无知使他跌进了通信设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单：你必须专注于战略产业。
坚守战略产业，使得华为弥漫着一种特别强的压力场，以至于意志薄弱一点的选择了离开甚至选择极端的方式了结生命。敏感的媒体会利用一切机会对大公司华为冷嘲热讽，而任正非不为所动。没有了市场压力，就没有了华为。他希望通过市场压力的传递，使内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活跃。任正非清醒地认识到：三代人之内不要说进世界500强。这三代人是指〃垮了再起来〃、〃再垮再起来〃的三代人。这种活下去的倔强，正是华为硬汉与生俱来的性格。
本地研发，抢占战略高地
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第30节：1000亿华为的六个支点（4）
存在是意志的产物。生物学家理查德·道金斯发现，在人类的社会生活中存在一种与生物基因同等功能的文化基因……米姆，是米姆推动着社会进化的进程。借用道金斯的发明，我们把华为硬汉们以技术为本的精神称为〃华为米姆〃。而中国五千年来所形成的民族心理素质和技术素质，都不足以支撑一流的全球化大公司。这个致命的忧患，一点没有阻挡任正非往前走的果断。
在人类的社会生活中存在一种与生物基因同等功能的文化基因……米姆，是米姆推动着社会进化的进程。
华为选择了一条充满风险的、技术自立的、发展民族高新技术的实业之路。在当时的中国交换机市场上，大型局用机和用户机基本来自国外的电信企业及其在国内的合资企业，在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。所以，很多人不理解为何华为公司放着唾手可得的钱不赚，却去劳神耗财地搞科研，〃实在太傻了〃。然而任正非自有他的一番见解，他认为：〃华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存。〃
通信行业的一个本质规定是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可当。华为还在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发，投入强度一直保持在利润额的10％以上。华为拥有超过1万人的研发队伍，其研发经费的70％用于基于当前客户的产品研发，尤其重视运营商具体问题的解决方案。近几年的投入都是每年70亿元人民币以上。2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非对他说：〃开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。〃
大多数运营商考虑的首要问题是兼容，而不是来了新的网络技术就把现成的技术一锅端。这就要求通信设备供应商，对电信网、IP网、无线网等都要有深刻的理解，能够不断使它们的现有网络升级，而不是全面更新。华为是少数几个具有提供全面解决方案实力的厂商，华为的技术，已经步入国际一流通信公司的行列，在中国已经可以凭借技术同更广大的行政资源接轨。尽管如此，任正非依然有很重的危机感：〃华为有5000多项专利，我们每天产生3项专利，但我们还没有一项应用型的基本专利。〃
一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球力量的布局；一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场，首先要完成知识产权和专利技术的全球化布局。循着这样的思路，华为在全球建立了诸多研究所：美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构和华为技术（总部深圳）、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。
一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户。一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。
以技术研发的本地化来开拓华为的全球化布局，是华为公司的战略特色，也深刻反映了这个行业的本质。
一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户。一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。正是基于对行业本质的深刻认识，华为形成了以本地化研发为先导的全球化战略。
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第31节：1000亿华为的六个支点（5）
实施间接路线战略以土地换和平
反观华为20年的商业实践，在屡败屡战的全球化进程中，走过了〃土狼时代〃的冲动和无忌，一条〃不战而屈人之兵〃的间接路线战略日渐清晰。《间接路线战略》是被誉为〃20世纪最富有创造性和影响力的战略家之一〃的英国军事战略家利德尔·哈特的代表作。利德尔·哈特通过对2500年的战争史研究，发现了一个有趣的悖论：历史上具有决定性意义的大量战役中，采取直接路线获胜的例证是如此之少，采取间接路线获胜的例证又是如此之多，以至于能很自然地得出一个结论间接路线是最合理和最有效的战略形式。可是在整个历史的漫长岁月中，直接路线似乎是一种正常的现象，对统帅们在不利条件下凭借间接路线所取得的决定性胜利，常常没有给予足够重视，常常不懂其中的奥妙。利德尔·哈特得出结论说，在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的捷径。华为历史上的决定性战役，无不印证着战略家间接路线战略的现实性和有效性。
华为集中在国内市场打拼的时期，被誉为华为的〃土狼时代〃。任正非凭借间接路线战略，经营出最令竞争对手侧目的客户关系。这是华为历史上最奇绝也最富争议的一招。当初，华为与各地电信局组建了许多合资公司，如沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生之日起就是个空壳，与通常意义的合资企业使命迥异。华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府投资合资公司的资金，甚至可以先由华为垫付。让合资企业的人向作为股东的客户推销设备和收款是个绝妙的主意。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。
用一体化的经济体固化与客户的关系，既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的凝聚力和向心力。
用一体化的经济体固化与客户的关系，既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的凝聚力和向心力，令那些为了抢到订单而给一线员工和关键客户下达硬性指标的公司难以想象。在本土市场上，这种间接路线战略的熟练运用，使得华为集中了足够的能量去冲击全球市场。1999年，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场进攻性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70％，随后延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2001年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为其最大的竞争对手。
或许局部的胜利，给华为团队注入了某种兴奋剂，使他们认为保持一往无前的冲击者姿态，就可以在全球市场上无往而不胜。华为人意气风发，国际巨头也没有睡觉。思科感受到了华为的咄咄逼人，它决心结束这场〃噩梦〃。2003年1月，思科在美国发起了针对华为的知识产权诉讼，给了冲力十足的华为当头一棒。使华为认识到，如果国际巨头都认为我们是敌人的话，我们的处境将会很困难。反思的结果，土狼时代一个战术层面的权宜之计，就成了全球化时代广结战略同盟的指导思想。凭借自己的产品和技术，通过参股或控股，华为以技术为本，借力知名品牌和渠道，实现华为全球技术版图的扩张，这是间接路线战略的实质。
◇欢◇迎访◇问◇BOOK。◇
第32节：1000亿华为的六个支点（6）
与美国3公司的合作，就是在这种背景下成型的。可是，快速成长，常常会挑战原有的结盟关系。尤其是对快速成长中的华为来说，竞争格局每