去半个多世纪里，结果已经在重要决策中明显地表现出来。
几十年来，高露洁一直忽视在新产品开发、营销方案和工厂更新方面的投资。以下的代表性说法引自《福布斯》杂志和《财富》杂志，评述高露洁长期以来的状况。
1966年：“要推出成功的新产品，必须有协调极为顺畅的营销机器，高露洁由李德统治22年后（1938年一1960年），根本没有这样的机器。赖施推动一个紧急计划，几乎是要在一夜之间创造出宝洁公司花了3O年才日渐完美的东西。”
1969年：“公司多年来没有产生过任何重要的新产品，甚至连酝酿中的新产品都没有，而且从1956到1960年之间，高露洁的国内销售量事实上是在减少。”
1979年：“福斯特渴望盈余保持增长，于是削减广告，控制研发支出，而这一点正是任何营销公司的生命线。简单地说，他是借用未来，期望明天会有更强劲的经济状况，把他从困境里拯救出来。”
1982年：“海露洁现在实际上是美国消费品公司中惟一没有重大新产品计划的公司。”
1987年：“核心业务的利润支持了福斯特的购并行动，造成财务紧张，压制了新产品开发和工厂现代化等重要事项。”
1991年：“开发突破性产品耗资巨大，但是，马克是以降低成本著称的人，可能不愿意付出其他公司所付出的代价，高露洁拨给研发的经费还不到营收比率的2％，但宝洁的比率几乎达到3％。”
＞＞马利奥特与霍华德·约翰逊：一个庞大的美国特许经营店的衰败1960年，老霍华德·约翰逊突然退休，把亲手建立的公司交给儿子小约翰逊。一位和老约翰逊共事多年的人说：“我从来没有见过这种事，大多数人都不愿意放弃自己创立的事业，而他就这样离开了。”他留下了美国最有名的企业之一，留下了点缀全美各地高速公路沿线、700家倍受美国中产阶级喜爱、屋顶一律用鲜艳橘黄色装饰的餐厅和旅馆。当时小马利奥特说过，希望有朝一日，他从父亲继承的公司能像霍华德·约翰逊一样成功。到1985年，马利奥特不但获得了成功，甚至远远超过霍华德·约翰逊——规模是其7倍之多。
这是怎么回事？答案主要在于，马利奥特严格的自我规范有如一部不断改进的机器，而霍华德·约翰逊则自满自适。正如小约翰逊
1975年在一次访谈中说的那样：“我们是一家被动的公司，我们不愿预测未来。在这个行业里，你无法看得太远，或许只能往前看两年。”霍华德·约翰逊和马利奥特不同，拒绝为特定市场区域的餐厅和旅馆投资，最后发现自己“走向衰败”；相形之下，马利奥特即使处在经济衰退之中也仍然继续为未来投资；霍华德·约翰逊过度注重成本控制、效率和短期财务目标；马利奥特则鞭策白己，持续不断地改善服务的质量和价值；霍华德回约翰逊受到过时理念的牵制，变成低劣食物的供应者。1979年，帝国公司买下霍华德·约翰逊，6年后，以不到收购价格的一半卖掉它。帝国公司一位经理人解释其中原因：高利润是虚假的。公司忽略再投资，是靠着压榨人力、项目，靠着不肯更新、省下一角一分，靠着不再继续投资，从业务上压榨出利益。
有一阵子，小约翰逊搬到纽约洛克菲勒中心华美的办公室（把管理层的其他人都留在波士顿），并且花大部分时间在精英圈里社交。一位竞争对手说：每次我见到霍华德·约翰逊，他总是告诉我他要怎样降低成本。我认为他在自己的餐厅上花的时间不够，要是他多在自己的餐厅吃饭，而不是常在（纽约高级的）21餐厅吃饭，或许他能够了解到一点东西。
相形之下，小马利奥特过着相当简朴的生活，在他说的“摩门教工作精神”（每周工作70小时）的鞭策下，每年亲自走访多达2OO家分店，也期望其他高级经理安排类似的巡察。
更重要的是，小马利奥特把个人追求进步的驱动力融入组织的每一个层面。以下是我们在这段期间看到的马利奥特为了刺激进步制定的各种机制（而这些是霍华德·约翰逊公司没有的）：·“贵宾服务指标”报告：根据顾客意见卡和对随机选取的顾客所做的详细调查制成这种电脑化的报告，经理可以依据这一报告查对自己的贵宾服务指标，或修正调整；贵宾服务指标报告影响奖金和晋升机会。
·员工的年度业绩评估：按时计酬的员工和经理都要接受评估。
·鼓励奖金：适用范围向下延伸，甚至包括咖啡厅经理；奖金除了以成本效益为基准外，也要参照服务、质量和卫生。
·分红计划：适用各个阶层的员工；个别员工最多可以把薪资的 10％投入分红信托计划，因而个别员工的福利和公司的发展之间有机地结合起来。
·在广泛面谈和筛选人才上投资，以便雇用优秀的员工；新的马利奥特旅馆要是有 1OO个空缺，总是要面谈上千个求职者。
·管理人才和员工培养计划：到7O年代初期，马利奥特把税前利润的5％花在管理人才的培养上。
·投资设立规模完整的学习中心（
1970年成立），配置最新的视听、电脑化教学设备。《福布斯》杂志1971年的一篇文章里描述说：“数百位马利奥特的经理进进出出，在这里温故知新，同时有新员工来此参加‘全心投入’培训，学习如何准备和服务。”
·“幽灵顾客”：假扮顾客的检查人员叫做幽灵顾客，如果服务良好，他们会拿出一张识别卡，把背后夹有10美元的卡片交给服务人员，如果服务需要改善，卡片背后没有10美元，而是写着“唉！”接到这种卡片的员工会送去再培训，每个员工最多有3次改进的机会。
＞＞CEO、经理人和创业家路标马利奥特的欣欣向荣和霍华德·约翰逊的没落，是本章提利的所有教训的最好例证。我们本来可以选择更多的例子：美利坚百货在采用创新的零售技术上，总是落在沃尔玛之后，在条码扫描新新科技上，总是迟迟不肯投资，因为投资的回收期超过两年；我们可以说明诺顿压榨某此部门以至商户几个月没有清洗的程度，因为每一个人都以为每天都是在职的最后一天；我们可以描述先力时如何忽略集成电路方面的投资（是5O年代最后改用印刷电路板的公司），如何在彩电方面远远落后，如何削减研发支出以提高盈余，并且利用先力时的名声榨取利益，而这一切都是在摩托罗拉和日本人致力求进步时先力时的所做所为。
的确，在高瞻远瞩公司和对照公司之间，自我改进是最突出的差别之一。就永不满足的机制与为未来长期投资而言，我们发现，在18对形成对照的公司当中，有16家高瞻远瞩公司在鞭策自己、追求自我改进方面，比对照公司严格。
如果你正努力构建和管理一家公司，我们敦促你思考下面的问题：·你可以创造哪些“永不满足的机制”，既能消除自满自适，从内部变革和改善，又符合公司的核心理念？你如何让这些机制有强大的约来力？
·你在今天表现优异时做了哪此投资未来的事情？贵公司是否领先同行业，率先采用了创新的方法和科技？
·你如何面对衰退？贵公司是否在困难时期仍然继续为长期累积力量？
·贵公司同仁是否明白“安逸不是目标”？明白在高瞻远瞩公司里的日子不应该轻松？贵公司是否不把表现优异作为最后目标，而代之以持之不懈、永远追求明天要做得比今天好的工作纪律？
我们在本章里既有好消息，上有坏消息。好消息是成为高瞻远瞩公司的关键因素之一，是靠固有的努力工作、力求精进、为未来继续努力奋斗。这些都是直截了当的事情，每一个经理者都很容易理解。坏消息是想要创造一家高瞻远瞩公司，必须永无休止地努力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗，这里没有捷径、没有魔法、没有旁门。想建立高瞻远瞩公司，必须准备长期辛苦奋斗，成功永远不是终点。这是霍华德·约翰逊从来没有学到的教训。
＞＞黑带高手的寓言想像一位武林高手跪在武学宗师面前，接受得来不易的黑带的仪式。这个徒弟经过多年严格训练，在武林里终于出人头地。
“在授给你黑带之前，你必须再接受一个考验。”武学宗师说。
“我准备好了。”徒弟答道，以为可能是最后一个回合的练拳。
“你必须回答最基本的问题：黑带的真正含义是什么？”
“是我习武历程的结束。”徒弟说，“是我辛苦练功应该得到的奖励，”
武学宗师等着他再说些什么。显然他不满意徒弟的回答。最后他开口了：“你还没有到拿黑带的时候，一年后再来。”
一年后，徒弟再度跪在武学宗师前面。
“黑带的真正含义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒弟说。
武学宗师等啊、等啊，过了好几分钟还不说话，显然他还不满意。最后他说道：“你仍然没有到拿黑带的时候。一年后再来。”
一年后，徒弟又跪在师父面前。师父又问道：“黑带的真正含义是什么？”
“黑带代表开始——代表无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的历程的起点。”
“好。你可以接受黑带，开始奋斗了。”
10 起点的终点
“这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。”
温斯顿·丘吉尔
近几十年来，企业流行花费无数的时间和大量金钱，草拟动人心弦的展望宣言、价值观宣言、使命宣言、目的宣言、抱负宣言、目标宣言，等等。这些宣言都很好——的确可能相当有用——但都不是高瞻远瞩公司的根本。公司仅有展望宣言（或类似的东西），绝不能保证会成为高瞻远瞩公司。读完本书�