有生存的空间。到1996年一统计，全国已经有了300多家空调厂家，100多个品种。
而苏宁伴随着空调业在这几年的高速发展也是迅速做大。实际上，在1996年以前，因为整体市场还处于供不应求的阶段，使得家电制造企业都是以不断地提升制造规模为主。而在流通渠道环节，也属于粗放型的发展，因为供不应求导致的行业整体性的高利润，使得经营较为粗放。一些如苏宁这样的批发商凭借自己强大的分销网络，帮助企业迅速占领市场。
但是，新竞争者的不断加入，使得整个空调市场的形势逐渐发生变化，市场的格局逐渐从供不应求向供过于求转变，残酷的竞争摆在了各家空调生产企业面前。
“冰冻三尺非一日之寒”，早在1994年，空调行业的变局就已经开始显露出征兆。这一年，发生了价格大战，导致厂家元气大伤。1995年，在进口零配件价格上涨10％…13％的情况下，空调市场依然降价20％左右。市场营销逐渐得到了重视，广告支出大幅度增加达30％。 。。
峥嵘二十年：苏宁成长史（4）
在当时全国18个生产空调的省份中，年产量不足10万台的占12个，海尔、科龙、美的、格力、日立、东宝、威力、夏普、春兰和华凌等十大品牌的销售量占到了全部销售量的6562％。
市场格局的变化迫使众多的空调生产企业纷纷进行战略转型。以前粗放型的发展模式不再适用，众多企业开始在经营上深耕细作。先是更为注重市场广告营销，不惜重金，通过各种媒体大作宣传，以提高自己品牌的知名度、美誉度。以前不太重视或者说没有能力重视的售后服务配套也被拿来大做文章。在原有的送货上门、24小时安装的基础上，又承诺延长保修期、三年保修、终身维修等，不一而足。
而当广告宣传，服务配套以及价格利器都使用上之后，家电制造商的目光终于瞄向了渠道。一方面，出于自身管控的需要，为了扩大规模，利用批发商来对市场进行粗放的经营已经不适合当时激烈的行业竞争格局了，必须要对市场精耕细作。另一方面，流通渠道上丰厚的利润对于正头疼于利润下滑问题的厂家来讲，无异于一块“肥肉”，需要对其动刀。
好日子就这样一去不复返了。苏宁突然发现自己身边曾经的盟友一个个“叛变”。诸多生产厂家纷纷宣布要发动渠道革命以提升自己的品牌竞争力，提出了“掌控终端，实现渠道扁平化”的变革思路和目标，对市场进行细分，直接渗透到二、三级市场，甚至自建销售终端，比如在各地开设销售分公司或者子公司，甚至直接开办专营店等等。
先是1996年底，一直与苏宁合作良好的春兰空调，宣布投资10亿元，在全国建设3000家星威连锁店，渠道策略也由过去的发展大户转而为*大户，争夺终端市场的控制权。紧接着1997年，美的空调提出“限制大户，扶持中户，发展散户”的发展策略。海尔也表示自己要“不发展大户，发展散户”，开始建立结合了自己全线产品的工贸公司。格力则在全国发明了与商家结合的联合销售公司模式。总之，在上个世纪90年代中后期，“砍大户”成为空调行业乃至家电行业一个非常流行的词汇。自建销售网络成为一股浪潮，厂家们全面抛弃了刚刚才建立起来的厂商供销体系，开始全面介入对市场的规划和维护，开始直接控制销售零售价格，开始对渠道进行细分管理，抛弃大经销商，发展零售为主的小经销商，并且严格控制跨区域经营，乃至终端建设、仓储物流全都囊括在手中。
喊杀声四起时，最为难受的就是如苏宁这样的大户、大批发商。自己苦心经营的全国分销网络转眼间就要被厂家劈成十几块，所谓的规模优势瞬间就荡然无存。下一步该怎么办？仿佛一场新的生死存亡的危机又摆在了张近东的面前。对于市场的变化，张近东有着最直观的感受。1996年苏宁做到了15亿元的销售额，但是占业务80％的批发业务算下来利润相当微薄，而主要的利润贡献居然是来自零售，后者几乎占到了100％的份额，庞大的批发业务居然对利润的贡献为零，这实在不是个让人轻松的事情。
张近东当然不会坐以待毙。他果断决策，一方面利用空调行业混战以及新生品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，以图维持其传统的批发流通方面的优势；另一方面，则将原来外地的办事处转变成了子公司，并在条件成熟的地方开设专卖店，尝试连锁经营，做大做强零售业务。1996年2月，在一次内部的高层会议上，张近东敲定了战略转型的决策：从以批发为重心转向以零售为重心。txt电子书分享平台
峥嵘二十年：苏宁成长史（5）
此后，苏宁就借迁新址之机，在丁家桥建立了专营店，开展零售业务。当时，张近东一口气租下了两层总共2000平方米的地址，一楼1000多平方米就用于空调展示和零售。该店创下了当时业界的几个纪录，经营的品牌是行业内最多的，经营的面积也是最大的，并且专营店内被区分为国产和合资两个厅。
虽然，当时有人认为张近东此举纯属发疯，这样的店肯定会倒掉。但结果是，丁家桥店不仅很好地提升了品牌的形象，而且零售也不负众望。据介绍，该店销售额在最高时一年可达3个多亿。1996年5月28日，苏宁交家电公司正式迁往丁家桥。
在此之前的1996年3月28日，苏宁的第一家全资子公司——扬州苏宁家电公司成立。这家公司不大，但对苏宁而言，其象征意义更大于实际意义，标志着苏宁的步伐开始转向。
变革总是意味着要重新适应，特别是过去异常辉煌，如今却抛弃辉煌向未知领域进发，往往因巨大的心理落差而不能接受。虽然外部环境已渐趋恶劣，但大多数人还是像温水中的青蛙，不到危急关头，是不会正视自己危险的处境的。苏宁的第一次转型很多人不理解，不仅工厂不理解，连内部的员工也不理解，但是张近东还是顶住了压力，苏宁的批发部门被张近东强力压缩，把资源从批发部门撤出，集中转移到零售业务上来。
后来的事实证明，张近东的这一决策确实棋高一着，它保证苏宁避免重蹈郑百文那样的覆辙。但是如此的认识，如此的决断，也并非凭空得来。对外界环境的变化，张近东有着最切身的感受，同时也进行着最痛苦的思考。
当时，过去的盟友、合作伙伴纷纷出于自身利益的考量，对苏宁这样的大户擎起了“屠刀”。最开始，讲求信义的张近东很是不满，他一度在企业内部怒斥春兰是“土匪”，“占山为王，强大起来不顾虑别人的感受，太不仗义”。特别是当春兰领导人在私下里要求所有的经销商都不要到苏宁那里去进货，否则会受到处罚时，愤怒的张近东找到春兰空调的销售总经理屈伟，语重心长地提醒：“我们都是你的经销商，都是春兰培养出来的，都是忠于春兰的，我觉得（你白天说那样的话）对我没有关系，但你想过没有，如果你不能把我们杀掉，明天我们这些全国经销商成为‘叛徒’，掉转枪口，全部对准你春兰怎么办？今天我们上万人都是卖春兰的，你不给我们卖，我们要生存，要吃饭，我们明天全部卖华宝、卖格力去，你春兰到时怎么办？”
提醒完了，现实的张近东还是在限制性颇强的合同上签了字。“生意还是要做的，只是做多做少的问题，春兰不让其做大，苏宁可以去寻找格力、华宝等其他深度合作伙伴。”
类似春兰这样的事情多了，在不断地被人牵制住手脚的时候，霸气的张近东不乐意了。特别是在1998年，不仅感受到了美的“砍大户”的做法，而且还发现，苏宁在过去的一年中做了美的两三亿元销售额，利润竟然是负的。
张近东有些抱怨地回忆起这段时间，别人都在赚钱的时候，自己卖美的居然卖了两三个亿还没有赚钱，反而亏损。张近东内心自然受到了极大的冲击。现任苏宁电器副总裁的凌国胜也回忆说，那时“工厂的变化太多了，经常没有事先沟通就决定一些政策的措施，缺乏尊重，因此公司内部当时很有失落感，因为我们根本上是依赖工厂的。”txt电子书分享平台
峥嵘二十年：苏宁成长史（6）
张近东也在反思制造商与流通商的互相依赖的关系。“我觉得站在一个企业想做更大规模的高度，它不可能受制于某个企业或经销商——这对企业的风险是非常大的。”但是苏宁却在依赖着春兰、华宝、美的这样的企业，苏宁的核心竞争力到底在哪儿？苏宁应该怎么形成自己的规模？
分析来分析去，结论却是非常悲观的。“除了钱还是钱”，苏宁似乎已经成为供应商的“打款机器”，“工厂对我们留恋的，可能就是苏宁曾经帮过他，张近东是个朋友……所以我们的上游供应商还让我们继续发展规模，从资金和感情上面，供应商不好意思一下子把你拒绝掉。”
但是感情只能保证一时，“不好意思”在竞争的压力下也就那么一阵子，后面的日子又该怎么过呢？张近东通过反思认识到过去的发展，更多的是一种江湖情感和义气，苏宁在跟一些经销商打交道的过程中，甚至都没有合同约定，是情感和义气代替了理性。
“客观地讲，我们的合作伙伴是在推行一种规范管理，当面临很大考验的时候，我们不要怪罪别人，反而要更加理性。”张近东在内部举行的专题会议上，这样跟大家说。
回头来看第一次转型，我们除了赞叹之外，也不得不佩服张近东的高瞻远瞩，以及一往直前、破釜沉舟的决心。当时，企业内部有非常多反对的声音，大家都觉得放弃已经做大的批发，去做还没有成型的零售实在是一种“下策”，但是霸气而又倔强的张近东没有过多的解释，跟所有人都是一句话：我知