还没有成型的零售实在是一种“下策”，但是霸气而又倔强的张近东没有过多的解释，跟所有人都是一句话：我知道我在干什么。
也不能责怪许多人认为是“下策”的判断，因为开展零售业务，实际就意味着整个企业的经营战略的大转折，以前擅长的大进大出、几个人一年就能做几个亿业务量的事情，变成了必须一点一滴、一台一台往前拼，许多人忙活一年也出不了什么销售额。观念需要转变，以往积累的竞争优势也要主动放弃，一大批以前合作的经销商将要被得罪，过去的合作客户可能会变成竞争对手，规模要急剧下滑等等。
“在转型的过程中，我们一直在思考，在努力，同时也在寻找突破，我们认为更重要和根本的是我们的运营模式要能帮助供应商解决问题，让供应商觉得我们确实有价值，有他们做不到的核心专长，其实从1996年我们在丁家桥的时候就朝这个方面努力了……”张近东一语中的。
经过思考，张近东也在到处推销他的新型厂商关系理念。他认为家电制造商和流通商是同一个产业链中的两个环节，厂商之间是两种资源分工协作。厂家长于技术和制造，商家精于市场和流通。制造商与流通商合作的初级阶段，是实现两者优势资源的融合，双方互补，相得益彰。
在与制造商关系的处理上，张近东又玩了一次韬光养晦。1998年，张近东在接受媒体采访时就公开表态，苏宁与家电制造业企业相比还只是小弟弟，还非常小，还很落后，可以说落后于制造企业3…5年；不管从规模、能力，还是管理上都是如此。通过这样的表态，张近东是希望得到制造企业的理解和支持，为苏宁的顺利转型赢得时间。
除了示弱之外，苏宁也针对一些大企业的绞杀，展开了保障自己至关重要的产品供应线的战斗。1998年，苏宁宣布参股江苏三洋公司。1999年3月，苏宁和南京熊猫电子合资成立南京熊猫电器设备有限公司，生产熊猫牌空调和其他白色家电，其中熊猫占股份51％，苏宁占股份49％。1999年5月苏宁又投资了飞歌空调南京公司，占后者50％的股份，双方共同投资建立南京空调工厂。。 最好的txt下载网
峥嵘二十年：苏宁成长史（7）
苏宁这种向产业链上游渗透的做法引起了行业内非常大的震动。一些专家就简单地认为体现了商业流通业和制造业融合的趋势。但是也有专家清醒地认识到，张近东的这种做法实际上是其性格的直接反映，经历过“砍大户”的历史时期，要强的张近东绝对不允许自己的咽喉被扼在别人的手中。参股上游制造商，实际上是为了保障自己的货源，通过这样一种资本的投入，起到的是创业初期“返季节打款”类似的效果。也就是说，通过这样一种方式，加大与厂家进行博弈的砝码，提升自己的竞争力。
对苏宁进军制造业举动的误解一直延续到了今天。2006年年末，苏宁旗下集信息技术、研发和家电制造为一体的爱普莱斯科技工业园正式开工建设。公开资料显示，苏宁爱普莱斯科技工业园将建设成为一个以家用电器制造为龙头、集家用电器信息技术和高新科技产品研发为一体的研发生产园区。项目总投资约15亿元，形成100万台空调、100万台冰箱、100万台小家电等产品的年生产能力，预计能实现年销售收入356亿元。
但张近东在接受媒体采访时称，苏宁爱普莱斯科技工业园只是其“5315”工程中，在全国范围内建的15个物流基地中的一个，用于“物流、配套，给连锁业以强大的后台支持”。据2005年3月苏宁公布的计划，为期3年、由500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地构成的“5315”工程，斥资为10亿元。
实际上，在2009年4月，笔者在对苏宁的参观访谈中发现，在爱普莱斯科技工业园，很大一片地被苏宁征用，但是还没有真正开发。倒是一条马路相隔的对面，苏宁的雨花台物流中心、后台服务中心、培训中心颇具规模。这和张近东的说法很是一致。
也许如今的苏宁已经再也不是原来的“小弟弟”了，其雄厚的资金实力、出色的管理团队都给予了原来那些以老大哥自居的家电厂商以非常大的压力。参股上游制造企业，或者说宣布进军家电制造业，对整个业界的触动都非常大，为了避免不必要的麻烦甚至对抗，苏宁在进军制造业这个话题上显得非常低调和谨慎。苏宁总裁孙为民就在接受媒体采访时，直接地承诺：“我们绝对不涉足制造业。首先，我们对制造不专业。其次，制造业在中国是过剩的，一投资就会贬值，但我们投资一个店，只要位置好，它是增值的。从全球零售业的经验看，商业企业的竞争力体现在品牌、管理上，对消费者而言，商业企业的竞争力体现在其个性化产品和服务上。因此，自有品牌在发达国家的零售企业里是一个非常重要的环节。可能它的销售占比不是很高，但是它的利润空间占了非常大的权重。我们已经有了较大的规模了，今后规模还会更大，必须用自有品牌来提高毛利率。没有它，企业盈利的安全性就会受到很大的影响。我们不涉足制造业，并不意味着我们不做投资。其实，投资也不是主导，我们更多地还是通过计划采购来提高毛利率。我们最强的两个武器，一是资金，二是计划订单，有了这两个武器，什么问题都好解决。”
而这种承诺也和张近东一直以来对厂商关系的理解是一致的。孙为民就表示：“我认为，厂商之间有分歧，大家都要反思。虽然说我们已经形成了很大的规模，但我们要问自己，是不是还有地方做得不够好？比如说，我们在区域市场的网络规划是不是科学合理，我们的店面资源是不是有效，我们的终端销售是不是高效，这些都是零售商要考虑的问题。现在，我们的店铺里工厂的促销员占到了服务人员的70％，每个供应商都形成了自己的管理方式、对顾客的服务方式、向顾客介绍解决方案的方式。这样一来，一旦管理不善就极有可能失控。美的的促销员不可能讲格力好，格力的促销员不可能讲美的好。那么怎么做到以顾客为中心呢？如果由我们统一提供服务，就会给顾客几套方案，顾客不想买进口的，我们就推荐合资品牌；不想买合资品牌，我们就推荐国产品牌。总之，要满足顾客的个性化需求，让顾客自己做出选择。”书 包 网 txt小说上传分享
峥嵘二十年：苏宁成长史（8）
“现在，零售商的工作缺位，制造商的工作越位。制造商的越位做得很多，其原因在于制造商进入市场的历史早于零售商，覆盖的面大于零售商。从这个角度讲，制造商不做好促销工作，就没有人帮忙做，所以它们要在零售商的店里建立这样一个体系。”
“厂商之间的关系，各自要定位好，站位要站得准，而且要能力足够强，这样才能门当户对，琴瑟和谐。为什么惠而浦愿意将空调、热水器交给我们包销？因为惠而浦过去是零，或者说是过去做了很大的投入还是负数，而现在却成了正数。如果我们跟格力说，我帮你包销，说实话，我们包销不了。如果说格力现在是100分，我再努力、再用心也只能得30分，它能让我们包销吗？我认为，现在维持这种状态也是很正常的事情。慢慢地，双方就会发生一些变化。不管怎么样，我认为厂商各自应该扮演好自己的角色。”
不管怎么样，在与厂家的这场大博弈过程中，苏宁顺利地完成了转型，安稳地活了下来。1997年，针对厂家调整大户的政策，苏宁先后在北京、上海、广州、安徽、浙江、江西、山西、徐州、常州、无锡、镇江等主要地区市场，建立了五十多家直营连锁分店，分销网络遍及全国24个省市。1998年，苏宁顺利从批发销售转向了自营零售终端，避免了市场波动所带来的损耗。
2第二次及第三次转型
实际上，苏宁的第二次及第三次转型都是在同一时间启动的，只是从单一的空调经营向综合家电经营的转型很快就完成了。而奠定今日霸业、按照全球最为完善的商业零售模式打造的苏宁，做家电连锁大卖场的转型却经历了艰难的开拓和布局过程，并且这样的一个过程还在持续不断地进行中。因为对于连锁业态而言，规模在某种程度上往往就意味着效益，意味着以前规模没有达成时无法实施的赢利模式。
1998年，张近东已经感受到了世界零售连锁的迅猛发展。张近东认为，连锁的经营方式值得学习和尝试，因为这与苏宁的零售战略非常匹配。苏宁抛弃了批发业务，想要做大零售业务，就必须全力发展连锁，通过标准化来实现降低开店成本、快速扩张的目标。
那时候，苏宁已经完成了第一次的战略转型，虽然依然有批发业务，但是总营业额中批发业务的比重已经不如零售业务，算是实现了质的转变。而且通过各地办事处直接转成分公司的方式，苏宁也实现了一个连锁的雏形，不过这种连锁只是一个家电零售商的组合，根本谈不上内部管理的统一化，信息化更是遥不可及的事情。此外，这个所谓的零售网络基本上脱胎于过去的批发销售网络，都依附于原来的业务模式，除了南京的丁家桥店稍具规模外，其他地方的零售贡献并不大。
而批发量虽然还在增长，但开始出现较大的亏损。张近东认识到，是必须要抛弃批发业务的时候了，否则其会变成苏宁转型的障碍。
1999年9月，张近东把所有的中高层骨干召集到中山陵一所宾馆，开了七天的全封闭的会议。那次会议可以说奠定了苏宁电器发展的战略转变方向，因此在苏宁内部被称为企业发展史上的“遵义会议”。
那几天天气特别热。但张近东规定早上中高层骨干都必须出操，搞军训。现任苏宁电器总裁孙为民回忆说：“那时候还是强