二、创新为王：诠释企业家的本质
企业家精神的本质就是创新，创新是企业持续发展的根本。熊彼特认为创新是“企业家对生产要素的新组合”，也就是“建立一种新的生产函数”。
对于一个民营企业而言，创新是其发展的不竭动力。通过创造新的生产经营手段和方法，新的资源配置的方式，以及新的符合消费者需求的产品和劳务，企业得以开辟一个更广阔的生存发展空间，不断地领先，不断地发展。
而在企业的内部组织结构上，通过创造出新的生产组织方式，可以不断提高资源配置的效率，使企业的生产成本下降，使企业的产品或服务在市场上的竞争力增强。
总而言之，创新就是敢于冒险，守正出奇，就是以别人未想到的新思路、新点子、新策略、新方法谋求企业的发展。
一个企业就是在不断的创新中，在不断对旧的不适应市场发展的生产方式、经营手段、组织结构等进行扬弃的过程中，实现“基业长青”。
进驻香港，收购日本流通企业LAOX，苏宁迈开了国际化的步子，同时借助竞争对手国美出事的契机，苏宁一鼓作气，迅速实现了超越，成为国内家电连锁行业的标杆。而就在这时节，张近东依然没有停留在自己的角度，躺倒在自己的功绩里。他依然觉得苏宁所面对的最大的挑战是保持创新的精神。“无论是接下来进一步的投入还是对于面临问题的解决，都需要创新。这也就是我们所说的‘执着拼搏、永不言败’。这八个字是十几年前用的，现在还在用。”
有人说，黄光裕能把国美带入巅峰，都缘于他能创立了行业中多个第一，为整个家电连锁行业开辟了一条路子。而实际上，苏宁之所以能厚积薄发，最终坐上家电连锁行业的头把交椅，也是缘于张近东在企业的发展过程中，和苏宁的团队一起，对于内部的组织结构、外部的经营方式，对于市场的开拓性发展等方面所做的努力。在经营模式、营销、品牌等各方面，张近东和他所率领的苏宁管理团队都做了一定的创新。
创业初期，反季节打款的方式让张近东开创了行业内的一个先例，使得这样一种模式一直沿用至今，成为了后来空调业界普遍采用的营销模式，而张近东自己也因为这个模式在当初产品短缺的年代获得了稳定充足的货源，业务量突飞猛进，在短短一年时间内就累积了千万财富。
转型综合家电商场后，张近东在产品种类上进行了创新，青睐于当初并不被看好的国产手机，大获成功。当时，国产手机被洋手机压得根本喘不过气来。1999年，摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子四大手机巨头就占据了整个国内市场的84％。
市场份额弱势是一方面，更关键的是国产手机根本没有什么渠道。与之相应的是，手机销售渠道非常稳定，几大家的手机销售都给了诸如天音、蜂星这样的一级代理商，而省代以及专卖店系统等都相对成熟，整个手机市场利润率很高，经销体系十分稳固，作为后来者的苏宁很难插进手来。 电子书 分享网站
张近东的商业智慧（2）
张近东在当时国产手机并不太被看好的情况下，综合了各方面的市场状况，果断地与各大国产手机合作。因为这一决定，苏宁分享了后面五年手机行业的高速增长，也经历了国产手机大崛起的时代，从1999年国产手机的市场占有率只有2％到2002年国产手机的市场份额跃升到30％，乃至2003年的60％。
手机、电脑这些非传统类家电的成功，让张近东想到了苏宁业务拓展的方向，那就是3C，即计算机（puter）、通讯（munication）和消费电子产品（Consumer Electronic）。在苏宁由空调业务转型为综合家电商场之后，因为传统的白电、黑电的利润率日渐摊薄。而与传统家电相比，3C产品的利润率则要高出其数倍，张近东其实很早就已经在观察和尝试进入这种新的赢利市场了。
在张近东的设想里，3C综合卖场除了大之外，还应该有品位。“经营电器应该是有品位，有档次的行为，购买电器不是简单的商品买卖，而应是一种休闲与轻松，所以我们的店应该定位为生活格调之店。”
2006年，苏宁的3C＋模式正式启动，从一代的电器专营店到第二代的综合电器店，再到第三代的3C模式，在过往以产品线调整为主的产业升级中，苏宁电器始终站在行业探索的最前列。
实际上2003年，苏宁就在尝试3C旗舰模式，3C＋模式实际上是3C模式的一种升级。具体而言，3C＋模式是苏宁通过科学的研究、实践基础上应运而生的全新家电模式，是围绕消费者的需求展开的经营理念创新。“＋”就是“家”，3C＋就是3C之家，是一个完全以“以顾客为中心”的3C经营模式；“＋”也是“加”，是指在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”的6大创新；“＋”还是“佳”，代表苏宁电器永远追求做到更好更卓越。如何让消费者购物更舒适、方便、科学和满意，是苏宁在研究这一全新模式过程中始终围绕的中心主题。
可以说3C＋就是3C的真正融合，与其说其是一种营销新模式，毋宁说其是服务水平、体验水平的更进一步的提高。3C＋旗舰店除了拥有交通便利、环境宽敞、产品丰富、活动较多等先天优势外，苏宁还在“软件”上对其进行了丰富，引入“以消费者为中心”的服务理念，创新了诸多服务内容。在第一批10家3C＋旗舰店成功开业之后，苏宁就根据各种消费者的终端反馈，对苏宁3C＋连锁店的功能进行了更多深入的研究和创新，对服务项目又进行了新一轮的扩展。苏宁先后推出与6大银行开通分期付款业务、与交通银行开通联名信用卡、与银联开辟自动缴费终端、与*签署战略合作开通业务体验厅、全球产品拓展大采购等各种业务拓展。
3C＋模式使得传统的量贩式陈列展销转变到体验式体验消费。旗舰店的标准从经营面积、商品阵容、购物环境、配套设施、服务设置、导购人员等方面均有高标准的界定。消费者在这样的商场购物，不再是简单的选购，更多的是体验，得到更专业的介绍和身临其境的感受，享受惬意的购物之旅。针对市场需求的转变和消费者选购电器标准的重新定义，苏宁也全面创新和推广了5S服务模式用于店面升级，以此全面凸显3C＋家电旗舰优势。5S具体为：Selection…优选精选：确保产品品质可靠，并侧重于新品精品引导潮流。S*ing…省心省钱：利用专业化服务和POS系统保证购物便捷性，并以规模采购保证价格优势。Service…售后无忧：全程服务保障。Solution…整体解决：提供全套商品组合，针对不同需求提供个性化配置。Satisfaction…满意体验：注重消费过程的愉悦、购物享受。
张近东的商业智慧（3）
因为3C＋模式的种种创新性，为行业的发展指明了趋势，2006年底，在由《南方都市报》等知名媒体举办的十大营销事件评比中，苏宁的3C＋经营模式被提名在内，也是其中唯一的家电连锁企业。
可以说，张近东经营苏宁的过程实际上就是一个不断创新的过程。无论是开创3C＋的经营模式，还是上线SAP系统，抑或是首创了仓储式销售模式，对于整个行业来讲都是具备划时代意义的事情。
在人们的看法里，零售行业本身应该是一个劳动密集型产业，但是张近东却硬是通过上线SAP系统，大建物流系统，将其变成了一个技术密集型产业，塑造出了苏宁的IT优势。他很早就意识到公司整体管理体系和相应的信息化系统对于苏宁的大规模扩张至为关键。苏宁需要有计划地、系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，打造不容易被复制或超越的差异化竞争优势。
早在1999年国内还盛传“上ERP是找死，不上ERP是等死”的言论时，苏宁就开始针对连锁全国的战略目标，开发了中国家电连锁业最早的ERP管理系统，并迅速成为行业的通用系统。
2006年，苏宁又斥巨资联合德国SAP公司和IBM共同研发了世界零售业领先的SAP/ERP管理系统，实现了投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，“让我们能够精确管理到苏宁这个巨大连锁平台的每一根毛细血管。”
2007年6月，苏宁与IBM达成5年高达3亿元的战略合作“蓝深计划”，为业界所瞩目。IBM为苏宁提供跨入世界500强过程中全套的软硬件配套解决方案和管理优化咨询，利用其全球经验为苏宁打造了长远、排他性的战略管理联盟。
2001，其主要的竞争对手国美才想到要搞信息化，而且用的系统还是苏宁最早委托武汉的一家本土软件公司开发出来的系统。
在实施3C＋的模式过程中，苏宁还组建了包括银行、家居等“房地产”相关零售业的泛家电联盟，以消费者为中心提供多种家电相关商品。
2007年12月30日，上海苏宁携手红星美凯龙开出家电家居联体经营店，试水联体经营。采取店中店模式，将家电与家居店设在一起，方便消费者在苏宁与红星美凯龙的联体店内实现一站式采购建材、家具、电器、家饰用品等。
在市场策略上，苏宁也是从大城市出发，但其并没有局限在大城市。在张近东眼里，市场不分贵贱，不分大小，也不分会国内国外。
仅2009年，他就带领苏宁大大扩展了苏宁的市场边界，下至农村，上至海外。
其实早在2007年，张近东就以两会代表的身份，提出一份关于扩大农村信息家电消费，实现拉动内需和提升农村教育双赢的重要提案。
他指出，就内需而言；我国农村有23亿个家庭，占全国家庭的677％，是国家扩大内需的重要突破口。预计到2010年我国家