他指出，就内需而言；我国农村有23亿个家庭，占全国家庭的677％，是国家扩大内需的重要突破口。预计到2010年我国家电市场规模突破10000亿元，农村占35％，即3500亿元。未来10年，农村2亿多个家庭家电拥有率将达到城市1996年的家电普及率，需要购买彩电168亿台，手机4亿部，还有其他家电产品。
2009年，国家大力推进家电下乡，苏宁成为大前锋，受益匪浅。
张近东盯上的另一个市场是欧美与日本。近几年来，中国企业大举收购海外，亏损多于盈利，舆论也对此极不看好。但张近东不这么想，他认为，出海是早晚的一步棋，中国市场一定要好好做，但也一定不能等中国市场完全饱和时再出海。 。 想看书来
张近东的商业智慧（4）
为此，他借鉴摸石头过河的思路，先以5000万元的投资探路，成功入股日本LAOX公司。
张近东认为，苏宁这一次主要是学习，毕竟中国家电连锁发展的借鉴对象主要还是日本，因为日本不仅是3C消费电子产品的技术强国和消费大国，而且城市布局、消费特性、消费习惯也很接近中国。
苏宁在行业内第一个选择明星作为代言人，大打品牌战，通过选择时尚巨星潘玮柏和具有居家气质的孙俪作为形象代言人，分别代言3C电器和传统电器，大大提高了苏宁品牌时尚度，培育了大量忠诚年轻消费群体，为苏宁的品牌注入了时尚文化的气息。
苏宁也是行业内，乃至中国首个公开发放消费券的企业。2009年2月11日，商务部肯定各地通过发放消费券拉动经济，在一二级城市市场，苏宁共投入约2亿元消费券。而且，从3月开始，苏宁还陆续在三四级市场投入面值4亿元的农村家电消费券，部分家电下乡产品在享受国家补贴基础上也可参加此项活动。
张近东和他的管理团队在苏宁经营上的创新给了苏宁以生命力和活力，正是通过上述大大小小的创新，苏宁才得以稳健而又迅速地发展。
企业家光有创新精神还不行，熊彼特认为企业家通常都必须具备三种能力，以帮助其实现商业梦想，这三种能力是预测能力，能抓住眼前机会，挖掘市场中存在的潜在利润；组织能力，即善于动员和组织社会资源进行并实现生产要素新组合；说服能力，即说服包括员工在内的人来执行自己的计划，获得社会资本的信任帮助自己。
张近东无疑具备这三种能力，而且可以说是非常出色地具备了这三种跟企业家的商业梦想实现息息相关的能力。
在几次大的企业转型的过程中，张近东展现了自己的预测能力和说服能力。从批发转向零售，转向连锁；从单一的空调转向综合家电，再转到3C产品，几乎每一次苏宁的变革都基本上顺应了市场的要求，为苏宁的发展争取了空间和时间。如果苏宁在这些转型上动作稍慢，苏宁也就不再是今天的苏宁了，抑或今天的苏宁将不复存在。在行业发展拐点上的预判，以及路径选择好后的说服执行上，张近东都可谓是有板有眼。
熟悉苏宁发展历史的人都应该知道，张近东本身就是一个炒作高手，虽然他一贯作风低调，但是在某些关键的时刻，他也会运用媒体的力量来获得自己想要的效果。
当年，家电连锁企业刚出现的时候，家电行业的主导权还掌握在制造商的手中，但张近东希望实现一种主导权的转换，在他看来，国内的家电制造企业耗费了巨资来供养成千上万的销售队伍和*络，这完全就是一种浪费。而这本身应该是像苏宁这样的流通商、渠道商来干的事情。
可是，作为一种崭新的业态，家电连锁在国内还不为人熟知，也不太被认可，许多人还不接受制造商专心制造，流通商直面消费者这样一种分工，这是一种相当艰难的思想转变。为此，张近东非常关心连锁业态在社会上的影响力，甚至为竞争对手国美所做的一些能扩大整个行业影响力的事情而喝彩。为了扩大影响力，他又想到了组织运用媒体的力量。
通过精心筹备，苏宁在2001年春天打响了价格战，在江苏全省范围内，其多达6000多种型号的家电商品大幅降价，甚至如彩电、音响这样的品种降价幅度达到了40％…50％。 电子书 分享网站
张近东的商业智慧（5）
当地媒体迅速为大幅降价的“血腥味”所吸引，纷纷做出大篇幅的报道。这些报道又被全国各大媒体迅速转载。
习惯幕后的张近东还主动走到前台，控诉“上游暴利”，把矛头直指上游的制造业企业。指出在过去的十年内，从产品的定价，经销范围到返利都完全由厂家决定，造成商家之间互相残杀，现在的苏宁有了实力，到了与制造商平起平坐的时候。
经过这样一炒作，使得整个商业行业地位得以凸显出来，对苏宁而言，也为其后续的全国性连锁战略铺平了道路。
三、基业长青：超越于商业的梦想
如果说，最初张近东也只是抱着一个生意人的态度，需要通过自己所从事的业务来获得优裕的生活条件，那么，当张近东的生意越做越大的时候，他就逐渐开始以一个企业家的标准来要求自己，意欲建立一个自己的家电连锁王国，最终将苏宁打造成一个百年品牌，一个“基业长青”的企业，一个承担起民族流通业希望的企业。
“我最大的愿望是：苏宁可以遍布全国乃至全世界。”显然，张近东对于苏宁的想法并不仅仅是一个企业那么简单，在他那里，苏宁承载了他非常大的梦想。国务院总理*曾勉励张近东将苏宁电器“打造成为中国的沃尔玛”，张近东也坚信“13亿人的中国市场一定能够培育出世界500强的现代零售企业”。2006年初，苏宁制订的五年规划中提出要在2010年成为世界500强企业。
甚至，张近东的民族主义情绪也很浓厚，“零售业是民族制造业进入世界的咽喉，而把握渠道的主动权才能够把握市场的主动权，如果这个渠道丢掉了，命运势必会掌握在别人手上。”在张近东看来，零售业是一个关乎国家战略的产业，“可以开放、可以多元，但必须是中国人自己主导的。如果未来有一天，国家要参股、控股苏宁，苏宁愿意做这样的贡献。”
总裁孙为民这样评价张近东：有超人的商业智慧，对商业行情了如指掌，对商业趋势高瞻远瞩，判断准确，特别善于商业创新，出奇制胜。但张近东对金钱本身又似乎没有多大的兴趣，他把公司作为一个事业舞台，全部的兴趣只在于无穷无尽地把企业做大做强之中，而不是把企业当作个人赚钱发家的机器。
副总裁任俊则评价：“张近东是一个充满自信但绝不飞扬跋扈，对事业勤奋执着，有着极强的责任心，奉行完美主义的人，在工作上不知疲倦近似疯狂。他的工作热情之高，节奏之快，工作强度之大，常常连我这样的年轻人都难以承受。”
实际上，熊彼特早已经阐明了，对于一个冀望通过自己的才干建立一个私人王国的企业家而言，他们充满了对胜利的渴望和热情，他们时刻保持着坚强的意志，所以才会工作起来不知疲倦。
张近东在创办苏宁十几年来，依然保持着一周七天、每天工作12小时以上的工作量。这个身家几百亿的富豪基本上每天晚上十二点以后睡觉，早上九点准时到达办公室，每年至少要开200个内部会议，“平均1…2个小时，长的会议要开7…8个小时。”习惯了夜里十一二点还接到员工的工作电话、短信，一起探讨某项工作或交流彼此对公司项目的看法。作为一个“工作狂人”，如果其中没有一种精神在支撑，很难想象，张近东能坚持下来这么高强度的工作量。实际上，大部分人对于富豪的看法都是，在拥有财富后尽情享受财富带来的物质和心理上的满足。但是张近东似乎更乐意看到自己一手缔造的苏宁能够更上一层楼，遍布在中国和世界各地。 。 想看书来
张近东的商业智慧（6）
甚至，在用人观上，张近东也更为欣赏那些和自己一样拥有强烈的事业心，愿意把企业当作一项事业来做的事业经理人，而不是那些把企业当成自我实现的跳板而非一种事业的职业经理人。两者都拥有苏宁需要的技能，但是苏宁更需要他们能拥有一颗安定的事业心。
毕竟，在张近东的心目中，建立商业连锁王国的事情并不是一蹴而就的，这是一个艰辛的过程。张近东常常把零售业的竞争比作是一场马拉松，不看一时的快慢，而看谁能坚持跑到最后。而这就需要苏宁的员工都有一副事业心，而如果只是以一种职业的心态来看待自己的工作的话，很难在漫长的征途中坚持下来。
张近东说，他最怕员工没有了斗志。经过了十几年的发展，苏宁进入了青年时期，对于这样一个还处在青春期的企业来讲，如果没有创新就很难有发展。“做零售这十几年里，我们对员工的培养花费了很多心血，我最担心的就是我们的员工丧失斗志。”他说，“企业有既定的发展目标，我们为员工提供实现梦想的平台，为员工增加附加值，时刻鼓励他们，为的就是激发他们的斗志，公司员工、企业、社会永远是三者共存，相互依赖。有朝气、有创新意识的员工为企业效力，企业发展了，为社会带来财富，社会的财富同样反映在企业上，最后再通过薪酬、福利反馈给员工。我们的员工就是基础，只有员工、企业、社会利益最大化才能合作共赢。”
张近东一直希望能够把苏宁打造成一个国际化的品牌，而他也深知这条通往全球化的道路的漫长，他甚至对采访的记者讲，他希望将来能到欧美去到处开店，他说，“如果把店开到了美国，感觉肯定会不一样。而我自己可以不做具体事情，能够经常出去跑跑转转，先把欧洲看一遍。”他憧憬着在美国的高速公路上开车的感觉：“公路随着地�