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2003年2月18日，刘永好首次宣布进军零售行业，并以最大股东的身份出现在上海乐客多大华店的成立仪式上，当时，业界内外一片哗然。
2003年2月18日，刘永好在上海乐客多大华店招商大会上。
上海并不缺像乐客多这样的大型超市。600平方公里内，上海已有林林总总60多家大卖场。外资有家乐福、易初莲花、欧尚，内资有华联、联华、农工商，还有沃尔玛这样的巨头虎视眈眈。乐客多初来乍到，充其量只能算是业界的小字辈。
但刘永好投资亿元进军乐客多既不是一时的头脑发热，也并不是只想做“短线”，挣一笔就撤。所有做实业的人都盼望着能进入流通领域。按照刘永好的说法，新希望进入零售业，一方面看好零售业的发展前景，是纯粹的投资行为，更重要的是想通过对零售终端的开发和控制，为自己上游的乳业、肉食产品打开通路，上下游产业连为一体，拉长价值链条，扩大利润空间。
如果有了好的渠道，新希望就可以把它的乳品、肉制品等自有品牌，便利地利用庞大的分销体系把它们推广到全国。而把渠道直接纳入自己旗下，将大大降低新希望和外界渠道之间的协调损耗，提高对市场变化的反馈速度，为它上游产品的开发和生产提供更多的指导。
正因为如此，尽管业界议论纷纷，在2月18日的乐客多大华店招商大会上，依然吸引了来自全国各地近4000名供应商参加，把偌大的上海世贸商城挤得水泄不通。那一天，作为大陆首富，国内知名企业家，刘永好成为整个招商大会的中心人物。
刘永好希望在自己的身边，汇聚一批零售行业的精英，建立专业的管理团队，共同把乐客多这块新希望零售行业的处女作打造成类似家乐福、沃尔玛这样的零售行业巨头。“多年来，人们一谈到新希望，就会想到刘永好，一谈到刘永好，就会想到新希望，这不是个好现象。”刘永好的言下之意是，企业要发展，靠的不是一个人，而是一批人。
刘永好的经营思路，吸引了零售界的资深人士前来加盟：沈建国，台湾人，乐客多新任总裁，原乐购总裁；王志东，台湾人，乐客多副总裁，原乐购华北区副总经理。据乐客多一位员工透露，原乐购60％～70％的高层管理人员加盟了乐客多。 。。
三、零售业遭遇滑铁卢（2）
作为全国知名的民营企业家，刘永好此举在上海零售业界掀起了一阵波澜，刘永好也希望以此能够吸引到来自新加坡等商业集团的投资。“这次乐客多的管理团队，是一支非常有经验的管理团队，在零售业有着相当丰富的经验，都是全球最厉害的角色。正是这样的一只团队，才吸引了来自新加坡等方面的投资者。把乐客多交给这样的团队，我很放心。”
2。 美梦难圆
然而，世事难料。尽管刘永好非常看好零售业，尽管刘永好对新希望在零售业上的发展前景寄予了厚望，但在实际的运作过程中，一切并不是按照刘永好的愿望进行的，甚至可以说是背道而驰的。
乐客多是刘永好第一次闯进零售行业乃至商业地产界。当时刘永好挖来台湾乐购卖场的“*”沈建国担任总经理，并希望携同新加坡发展银行（DBS）、中国银泰投资公司共同投资组建乐客多商业发展集团。他希望通过超市渠道来拉动新希望集团系列农业深加工产品的销售。他的目标是两年内在上海、江苏、浙江等地兴建10个以上大型超市，到2006年总共建50家大型超市。但截止到2005年年底，乐客多全线关门，他在国内也仅拥有7家门店：上海两家、南京1家、浙江4家。
事实上，乐客多一路发展下来，新加坡职总平价合作社（NTUC）与新加坡发展银行（DBS），这两家并列为乐客多第一大股东，共持股。而内地中国银泰投资公司和新希望等只能算是小股东，新希望所占股份不足10％。它们只投资，不参与任何公司日常管理。公司董事长由新加坡职总平价合作社（NTUC）的人担任，总裁由中国台湾人沈建国担任，财务总监由新加坡职总平价合作社（NTUC）委派的郭德全担任，其余重要管理干部均由大股东和沈建国先生选派，公司实际经营的权利与义务全部由新加坡发展银行（DBS）和新加坡职总平价合作社（NTUC）为大股东的新加坡最强大的购物中心发展集团Nextmall承担。
新加坡职总平价合作社（NTUC）是新加坡首屈一指的商业连锁集团，年销售额达到46亿元人民币，其投资方新加坡全国总工会经营的退休劳工基金管理着600多亿美元的资金，被称为是新加坡的“索罗斯”（索罗斯：匈牙利人，国际投机家、金融杀手）。而新加坡职总平价合作社（NTUC）主席、新加坡购物中心发展集团Nextmall董事长詹达斯从一开始就没有把新希望当成是Nextmall的主人之一，詹达斯强调新希望只是策略伙伴，新加坡职总平价合作社（NTUC）进入中国是希望将新加坡职总平价合作社（NTUC）打造成新加坡在中国的零售旗舰。
詹达斯一直在按照自己的思路运作Nextmall，在Nextmall还没有正式成立之前，新加坡职总平价合作社（NTUC）就已经同咖啡店集团（Kopitiam）、肉干品牌“美珍香”、快餐品牌“双盛”（Swensen’s）、亚坤咖啡和福将控股（Food Junction）等签订了进货合约，这些产品在乐客多超市一开张就进入大陆，而新希望的乳品以及火腿肠等产品却并没有进入詹达斯的采购之列。
2004年年初，中国银泰投资公司从乐客多退出，而一直在乐客多董事会中没有席位的新希望集团，很快发现了情况不妙，在乐客多后续的增资扩股中，便放弃了继续投资。txt电子书分享平台
三、零售业遭遇滑铁卢（3）
2005年，经营举步维艰的乐客多超市不断传出转让消息，这让供货商们胆战心惊。10月31日，乐客多浙江台州店发生150名供货商集体哄抢事件，导致乐客多超市危机全面爆发，亿元的货款不翼而飞。据内部消息透露，仅被上海两家乐客多拖欠货款的供应商就不在少数，金额从数千至上百万元不等，最多的高达300余万元。供应商方面称，乐客多承认共欠大小1744家供应商货款达亿元。这样，尽管刘永好对参股乐客多寄予很大的希望，此刻，不仅要面对讨债的供货商的纠缠，整合产业链的初衷也就彻底落空了。
刘永好认为，乐客多超市之所以会发生供货商哄抢事件，主要由于投资过度和经营管理等综合因素，导致乐客多超市资金周转困难，为此，由Nextmall大股东和经营团队负责与一些重要的商业投资机构联络，准备将门店和持续运营的体系出让和移交给新的投资人。由于大股东和经营团队没有妥善、积极的与供应商沟通，而供应商出于保护自身利益的考虑，对重组和转让的前景有所担心，采取了一些过激的行动，反过来加大了有序重组和转让的难度。
乐客多全线关门，供货商“逼债”只是导火线。深层次原因是内部的管理不善和投资过度导致资金链断裂，加上营业网点选择欠妥，也是乐客多关门的重要因素。比如，距离乐客多大华店不足1公里处有家乐福大华店，不足3公里处有大润发（九百购物中心），而且，大华地区大润发和家乐福两家门店经营业绩在业界内一致称好，乐客多大华店的停业与此有很大关系。还有就是零售业市场的过度竞争。从2005年起，中国零售业对外资的政策壁垒解除，国家允许外资在国内收购，使得许多海外大鳄为快速扩张而走上并购之路；他们凭借雄厚的资金和先进的管理经验，在我国拉开了密集的抢滩零售市场大战，一时间“并购”二字成为超市使用频率最高的一个词。一位外资零售商说：“因为看好中国消费市场的长远发展，我们不得不尽最大努力占得门店资源先机，再图精细化管理。”仅2006年一年，零售业并购浪潮不断，5月，北美最大的消费电子零售商百思买，以亿美元收购国内第四大家电连锁商江苏五星电器51％的股权；12月，美国家得宝以1亿美元收购国内三大建材超市品牌之一的“家世界”，同月，英国TESCO以亿美元再购乐购40％股权，从而达到了对乐购90％的绝对控股权。除此而外，我国本土民族企业之间的并购也时有发生。2006年年初，作为北京市场零售业排名第一的物美以亿元收购排名第四的美廉美；7月，我国家电零售业排名第一的国美以“现金＋股权”的形式收购排名第三的永乐电器。
很多供货商希望由新希望出面主持大局。但是，新希望想要出面主持大局谈何容易。毕竟，新希望掌握的只是上海乐客多一家超市的控股权，而整个乐客多商业发展集团的控股权掌握在新加坡发展银行和新加坡职总平价合作社手里，新希望在里面没有发言权。
2005年12月13日，新希望集团致函Nextmall的所有董事，要求新加坡职总平价合作社（NTUC）和新加坡发展银行（DBS）举行发布会，澄清Nextmall股权结构和经营管理情况，并提供财务支持以应对危机，同时警告大股东不得将资金随意调离乐客多。
2006年1月，位于上海、南京等城市黄金地段的7家门店“乐客多”最终由法国家乐福与中国台湾“乐购”接手，“乐客多”成全了“家乐福”进入中国10年来的第一个收购梦想。法国家乐福华东区公共事务总监于剑曾这样评价中国市场在零售商心目中的地位：“没有一个国际零售企业会忽视或轻视中国这个巨大市场。”这个结果，意味着由刘永好参股的乐客多商业集团在中国从此全面退出零售商业。对于刘永好来说，卖掉乐客多未必不是好