幸拇罄亲畲笠胁喂桑�2008年，其目标为管理300亿元资产。金融投资方面，新希望获得了良好的投资回报，金融投资回报的资产是新希望集团事业发展的坚实基础，是农牧业发展的坚强金融平台和后盾。
在房地产与基础设施方面，在独立平衡财务和现金流的基础上，新希望房地产在大连、成都、上海、呼和浩特、昆明等城市进行了房地产开发，取得了很大的成功。“锦官”系列、“新希望家园”和“大商汇”是新希望打造的住宅及商业地产品牌。
刘永好并没有就此止步，他在国内不断扩大版图的同时，也把触角伸向国外，新希望的海外事业起步于1996年，目前，在越南、菲律宾、孟加拉、印尼等国家建成或正在建设的工厂已达10家，总投资超过4亿元，投资效益良好，成为一家外向型投资成功的企业。这样，新希望集团始终以占集团投资60％的农牧业为基石，以坚实的步伐走上了多元化、国际化的道路。
3。兼并重组，夯实根基
1983年开始，刘家四兄弟开始创办鹌鹑养殖场，15万只鹌鹑使刘氏兄弟掘得了创业后的“第一桶金”——1000元变成了1000万。农业大省四川在中国改革开放后，养猪业蓬勃发展，饲料需求量急剧增加，捷足先登的泰国正大饲料即使“贵如粮食”，农民依然排长队购买。这使刘氏兄弟从1987年开始，倾其所有，研制能与洋货媲美的希望饲料。由于价廉质优，希望饲料在中国西南地区与正大饲料平分秋色。从此财源滚滚，1000万变成了1亿。
有了1亿元，刘氏兄弟开始对企业发展战略和管理体制进行了第一次调整。为了扩大企业规模，尽可能多地占领市场份额。1991年，希望集团走上并购企业的路。他们收购的第一家企业，是四川内江饲料厂，当时，这家企业已经濒临破产边缘。刘永好找到厂长，表示要收购他们企业，厂长听后非常高兴地说，你们的企业做得很好、很有名气，我们愿意达成合资的协议。但是当他们把合作的意向报到市粮食局，随后又报到省粮食局时，省粮食局的人一看是和私营企业合作，就说不行。就这样，刘永好的收购计划就被“枪毙”了。理由是：私营企业岂能收购国营企业？后来这家饲料厂找到了一家香港的公司合资，但这家香港公司不是做饲料行业的，没多久，这个厂就垮了。当时，新华社记者为此还写了内参，题目是《为何宁与外商，不予民营》。
四、创“百年名企”（4）
上苍不负有心人，1992年*南巡，市场经济在中国得以确立。机会再次摆在刘永好的面前。
这样，希望集团成为第一批兼并重组国有企业的民营企业。那时，国有企业破产了的或倒闭了的，希望集团就以较低的成本收购，以此奠定发展基础。1993年5月，刘永好与二哥刘永行7天内如旋风般横跨湖南、江西、湖北三省，一口气兼并、收购了4家国营饲料厂，归于“希望”旗下。此后5年间希望集团共兼并、收购了40家国有企业，由此奠定了希望集团全国饲料大王的地位，乃至全国饲料企业第一位的格局。
1995年，希望集团在全国又发展了10多个合资合作企业。以1996年、1997年划界，刘永好步入产融结合发展阶段。1996年刘永好参与发起成立民生银行，并成为民生银行第一大股东，表明刘永好此时已开始为剩余资金寻找出路，寻求产融结合之路。1997年初，刘永好在南方希望基础上组建新希望集团，1998年3月11日，新希望农业4000万股票在深交所A股挂牌发行，新希望共获得26752万元的融资。“新希望”于是名声鹊起。
2000年一季度，饲料市场非常好，比1999年同期销售增长60％，到了5～6月份市场进入低谷。市场疲软正是考验企业能否输得起的关键时刻。而在这个时刻，新希望以守为攻，开始在其他企业入不敷出、无法支撑的时候，大量抢占市场份额，从而将对手彻底击垮、淘汰出局。2001年以来的国内饲料市场更显疲软，当时已有200多家外资饲料企业进入中国，其中包括美国最大、年销售额600亿美元的超级粮食企业，一些公司的投资都在亿元以上。对此，新希望集团胸有成竹，采取稳扎稳打、步步为营的策略，与跨国集团进行“马拉松”式的较量。
在此期间，民生银行是新希望集团金融投资业务的核心，1997年至2004年，民生银行营业收入、净利润年平均增长、，新希望集团每年从民生银行获得的现金流入约3000万元左右。
从２００２年起，新希望开始涉足乳业，经过短短几年的发展，在全国陆续收购了１２家乳品企业，形成了一个覆盖全国的乳品产业格局。通过对收购企业的有效整合，旗下乳品企业的员工已实现磨合，乳业管理体系也建立起来了。在奶源基地建设、产品质量和市场品牌建设等方面都得到了很好的提升和改善。在乳业市场竞争激烈，行业多数企业亏损的情况下，新希望的乳业却呈现出稳步发展势头。
2005年7月，刘永好提出，要将新希望打造成“世界级农牧企业”。提出这样的构想自然有其客观依据，其中也必然蕴藏着商机。刘永好认为，中国人口多，理应成为全球最大的肉蛋奶鱼的消费国，与之相配套的应该是庞大的肉蛋奶鱼的生产企业。而我国肉蛋奶鱼方面的生产企业不成规模和体系，和大国的需求极不相称。刘永好的愿望就是要将新希望打造成与“最大的肉蛋奶鱼的消费国”相匹配的“世界级农牧企业”。因此，新希望要做的就是打通整个农牧业产业链，使整个农牧产业每一个环节都规模化发展。这样，不仅成本相对能够控制，而且可以最大程度保障每个环节的安全性。刘永好认为，这是我国农业真正的升级换代时期，“这就是我们国家开始走向现代农业真正的起点”。
2007年2月13日，刘永好在成都召开的新希望集团总经理工作会上，再次提出“为实现世界级的农牧企业目标而奋斗”。会上，刘永好制订了新希望的2007战略：“务必完善发展战略，实现猪、禽、奶牛产业链贯通互补；务必推进‘新和石千’（新希望、六和、石羊、千喜鹤）平台建设，促进品牌、研发、贸易采购等集团化资源整合优化；务必进一步调整和完善好5年规划，向世界级农牧企业目标发起冲击。”
这意味着新希望从只做饲料变成做产业链——从种苗、饲料、兽药、养殖、到肉食品加工，做市场一条龙的产业链。在这条产业链里，新希望“抓两头促中间”，即主抓技术含量和投资很高的种苗、饲料和肉食品加工，中间环节联合更多的企业和农民来实施，促进农村的规模养殖和养殖合作社的建设，不断夯实新希望农牧业帝国的根基。
大规模兼并重组各地农牧企业巨头，是因为中国人的食品消费结构发生了历史性转变，正在经历由偏重数量的植物纤维为主向兼重动物脂肪及高蛋白的质量改进阶段转变。
到2007年年末，新希望集团已成为中国最大的饲料企业之一，中国西部最大的乳制品、肉食品企业，同时在房地产开发、金融、矿产、化工领域也有相当的规模。
刘永好说：“创新是企业发展的重要因素。我很早下海，较快地找到了自己的主导产业——农业。并且运用了市场的观点，连锁经营，连锁办厂，使我们市场化的手段比较强；另外我们也较早地注意把产品经营与资本经营相结合、产品经营与品牌经营相结合，同时做大了自己的品牌。产品被市场接受后，再通过一些兼并、收购、重组，进行低成本的扩张，取得了比别人更快的发展，在中国农业中，站在了一个相对较高的起跑线上。”
txt小说上传分享