蒂夫·凯斯认为美国在线是致力于用户体验的公司，只负责把人们带到一起并丰富他们的生活，根本不用向消费者卖产品。另外，凯斯认为如果美国在线依赖广告生存，那就会变得像电视一样堕落，他认为电视曾经是拥有前途的媒体，但如今却被数不清的广告降低了自己的身价，糟蹋了自己。
但是凯斯也是个现实主义者，他也意识到美国在线需要新的收入办法。20世纪90年代中期，皮特曼来到美国在线前不久，凯斯就雇用了一个名叫梅尔·伯娄的精明销售人员来为美国在线卖广告。伯娄在广告界干了25年，他是个十分精明的销售者，烟抽得很凶。他穿昂贵的西装，戴抗辐射的太阳镜，用吹风机将头发梳到后面。伯娄很有魅力，是个出类拔萃的人物，他总是能一下子切中要害，但他不注重细节问题。
伯娄在一个中上阶级受犹太同化的家庭中长大（父亲是儿科医生）。他在肯尼亚学院接受了宗教和政治教育，所以他看起来像一个来自天父那里的人。销售是伯娄的职业，是他的情感。他认为每件东西，每个人都有一个价码签。他推销时，如果引诱不成，他就开始大喊大叫。但不管用什么方法，他总是能千方百计把东西卖出去。“他不知羞耻地和商业密切相联系，”美国在线的高级副总裁马克·威尔士这样描述伯娄，他举例讲述了一个令人不可思议的故事，“伯娄曾在迈阿密广告界混过，所以有一天中午我们一起吃午饭时我问他，‘天哪，迈阿密是广告界最难进入的市场，你竟然是在迈阿密做代理的家伙，真了不起。告诉我，梅尔，你是怎么做到的？’而他回答说，‘马克，我会告诉我是怎么做的，有一次一个搭档问我会不会为了500万美元和客户睡觉。我回答他说，要看是男的还是女的。要是男的5 000万美元，我就会；但要是女的，500万美元我就会。’从那时起我才意识到梅尔对一切东西都有一张价格卡。他确实考虑过刚才的问题，他认为男人和女人各自都有一定的价格。”
伯娄在美国在线的早些年几乎没什么业绩可言。是的，凯斯是雇用他来卖广告的，但那时美国在线并不是一个真正商业化的公司。1995年伯娄最早签的广告合同之一是一个小广告商同意每月付1万美元给美国在线做广告。为了达成交易，伯娄需要美国在线的技术部门设计“按钮”可以直接链接那个广告商的网页。而美国在线的技术人员却忽略了伯娄的要求。因为在他们看来，广告并不是什么大不了的事，他们的工作主要是改善所谓的用户体验，以提高美国在线的市场占有份额。于是，伯娄质问负责给他设计“按钮”的经理，他想知道为什么还不能使用那个“按钮”。那个经理迫切地解释说，他仔细考虑了伯娄的要求，认为总体来说广告还是个小生意。听到此话，伯娄火冒三丈，“这笔交易已经做成了—这个广告已经他妈的卖出去了！我现在就要这些该死的广告。”经理被伯娄粗鲁和冒犯吓倒了，但他不会轻易认输，于是他答应在六个星期后把广告做好。“六个星期！”伯娄嚷道，“六个星期后，我们就会损失亿美元！”但伯娄还是不得不等待。
“六个星期过去了，那个广告依然没有做好，”伯娄回忆说，“所以我拿起电话给负责广告的人打电话，接待我的是电话录音，因为那些家伙们谁都不接电话，所以我只好留下了一句话，‘我是为了谁才非得让你们这些人工作呢？’”
到20世纪90年代末，伯娄成了美国在线最厉害的销售人员，他一年能帮助美国在线卖掉价值20亿美元的广告。但是我们还是先回到1995年吧。那天由于他骂骂咧咧，大喊大叫，表现很出格，所以他差点儿被炒掉，因为美国在线毕竟是个有修养、有礼貌的公司，而且公司的使命之一就是不让网上社区受到物质侵害。尽管凯斯对卖广告很开明—他可以容忍广告，但另一方面，他当然不想鼓励并支持广告。例如，有一次，伯娄争取到当时数目巨大的一笔每年500万美元的广告合同，但凯斯却不同意—因为那个广告实在是太显眼太突出了。
“我不想做这么大的一个广告。”他告诉伯娄。
“这个广告500万美元，所以他们想要版面大的广告。”伯娄理所当然地回答。
“我不介意给他们做个大广告，”凯斯接着说，“但我们不能放在会员们看不到的地方吗？”
伯娄觉得这有点令人难以置信，“史蒂夫，你不会是真的想把这个广告放到会员看不到的地方吧？”但凯斯确实就是这个意思。
“我不想让我们的会员看到这个广告，”凯斯说，“因为他们会对我们很失望。”
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皮特曼时代（5）
结果伯娄又一次差点儿被炒掉，因为他再度失去了冷静。他愤怒地对凯斯说：“你这该死的是不是疯了？哪个傻子会把钱花在看不见的广告上？”
美国在线的合作之路
到1996年底，凯斯开始陷入困境。他再也负担不起在高速路上的奔跑了。为了防止美国在线的会员转向其他便宜的网络服务商，美国在线只好越来越多地在市场花样和赠品上花费大量资本。如今每个新用户就得花掉美国在线大约270美元，而几个月前才只有130美元。与此同时，美国在线的股票价格也不断下跌。如果美国在线再不想出其他赚钱的新法子，公司很快就身无分文了。虽然伯娄是个销售天才，但广告并没有真正改变美国在线的困境，这主要是因为当时国内大的广告商都对互联网深表怀疑。他们在网上所花的钱只是花费在诸如电视、报纸和杂志等传统媒体上微乎其微的一部分。1996年10月，就在《商业周刊》将凯斯登在其封面六个月后，又向人们宣布了不祥的预言：“如果美国在线再不把那些新的收入渠道商业化，那么公司就无药可救了。”
而此时鲍勃·皮特曼也只是刚到美国在线，他正忙着削减支出，引进严格的预算方法。他四处裁减人员，努力重组公司。尽管他十分卖力，但对内部人士来说，美国在线很明显需要尽快实施全新的经营模式。而就在这个关键的时刻，美国在线一夜之间被一个名叫丹尼尔·鲍利斯娄的年轻天才救活了。
鲍利斯娄原来是个组装有线电视的人员。他没受过正规教育，但是他有着无畏的胆量，勃勃的雄心和无人能及的才智。他开了一个名叫Tel…Save Holdings的小公司专门经营长途电话业务。他为Tel…Save制定了远大的计划：仅以每分钟7美分为人们提供长途电话服务。他扬言说要让公司成为像美国电报电话公司和Sprint公司一样大的公司。他还有个绝妙的想法：利用美国在线的用户基础签下新的长途用户，这是最简单、最便宜的方法。但在1996年这个想法还不太可能实现，因为当时美国在线如同Dodo公司和杰里·李文的全能网一样岌岌可危，马上就快要崩溃了。在投资者和媒体看来，新创办的全球互联网为人们提供了一个简单而又舒服的上网方法，因此美国在线便显得无足轻重了。他们认为，美国在线甚至连因为由于稳定价格而引起的“交通堵塞”都处理不了，媒体也因此而惊呼。但就在有些人预言美国在线终有一天会被消灭掉时，鲍利斯娄却从中看到了机会。直觉告诉他，随着网络的不断发展，网络世界会变得越来越混乱—更零乱、复杂、挑剔。一般人都会欢迎美国在线所提供的安全简单的港湾，而这正是推广Tel…save公司长途电话服务的最佳途径。
1997年1月，鲍利斯娄带着一张已经填好的5 000万美元的支票出现在达拉斯。“我接到投资处一位部长的电话，是关于Tel…Save的投资者的一个电话。”理查德·汉朗当时是美国在线投资关系部门的经理，他回忆说，“那位部长对我说，‘我们办公室有个叫丹的家伙，他有个想法，你得和他谈谈。’所以我就和鲍利斯娄通了个电话，这个人很有激
情—如果他没有疯了的话，因为他告诉我说他带着一张5 000万美元的支票跳上车，一路开到了弗吉尼亚州的达拉斯。不过，从某些方面来看，我认为他没疯。放下电话，我穿过走廊来到鲍勃·皮特曼的办公室，对他说，‘鲍勃，你肯定不会相信我刚才接了个什么样的电话！’”
在皮特曼的超级谈判高手大卫·考尔伯恩结束了和鲍利斯娄的谈判时，原先鲍利斯娄所提供的5 000万美元涨到了令人不可思议的1亿美元，而且还是现金预付。而作为这1亿美元的变换条件，鲍利斯娄则会获得向美国在线的会员销售长途电话服务的专利。1亿美元，这是美国在线目前急需的一笔大买卖。而那时鲍利斯娄的Tel…Save Holdings也不过是一个拥有2 000万美元销售额的公司，但却为使用权付出了1亿美元，还承诺将合作所获得的一半以上利润分给美国在线，此外还有公司15％的股份作担保。实际上，鲍利斯娄是把Tel…Save Holdings的未来给抵押出去了，但他认为从长远利益来看，美国在线会带给他众多新客户，他会借此赚回那1亿美元，甚至还会更多。这是一次美妙的赌注，20世纪90外代末，有无数个公司模仿这一经营模式。
从传统意义上来说，美国在线与Tel…Save Holdings的合作不是广告，只是一次雄心勃勃地将Tel…Save Holdings深入到美国在线网络每个部分的市场“合作关系”。除了Tel…Save Holdings的标语和广告之外，美国在线还有一套专门的互动软件可以帮助会员选择最合适的Tel…Save电话计划。同时，美国在线会员的Tel…Save电话费可以使用美国在线上很早就有的信用卡自动缴费。这种市场“合作关系”被人们称为“入门合作”—一个公司花大笔资金让出公司大块的股份及未来的利润去买互联网上最昂贵的房地产，即美国在线的“门面”，这是地球上最让人惊呆的一幕。