味着非客户占86％。
经营之道（7）
事实上，美国的百货公司是最能说明非客户的重要性的最新例子。大约20年前，处于发展巅峰的百货公司在美国非食品类零售市场的占有率为30％。他们不断分析、研究和调查他们的客户。但是，他们丝毫没有注意到在该市场占70％、不是他们的客户的人群。他们觉得他们没有理由关注这些人群。他们的经营之道认为大多数拥有到百货公司购物的经济实力的人会到百货公司购物的。50年前，这个假设符合现实。但是，当婴儿潮一代的人成年时，这个假设不再有效。在婴儿潮一代的人中，受过良好教育的双职工家庭中的妇女是最主要的购买人群，对于这些人来说，决定去哪里购物的不是金钱。时间是主要因素，而且这一代的妇女没有时间到百货公司购物。由于百货公司只考虑他们自己的客户，因此一直到几年前，他们都没有认识到这种变化。在那时，百货公司的业务已经到了山穷水尽的地步。要把这些人吸引回来已经太迟了。百货公司好不容易才认识到，虽然以客户为导向是至关重要的，但是还不够。组织也必须以市场为导向。
要提前发现问题，管理者必须注意警告信号。当组织实现最初制定的目标时，经营之道总是会跟不上时代的发展。那么，实现自己的目标就不是庆祝的理由，而是重新思考的理由。到20世纪50年代中期，AT&T完成了让美国的每一个家庭和企业都拥有电话的使命。于是，一些管理者说他们应该重新评估企业的经营之道，例如，可以将目标已经实现的本地业务从成长型业务和将来的业务中分离出来，他们要先从长途电话业务开刀，并面向全球拓展电信业务。他们的意见得不到重视，几年以后，AT&T开始垂死挣扎，多亏反垄断法救了他们，而反垄断法通过法令所做的恰恰是AT&T的管理层拒绝主动做的事情。
快速发展是组织的经营之道出现危机的另一个可靠征兆。对于任何在相当短的时间内规模翻一番或两番的组织来说，它的经营之道必定跟不上它的发展。甚至硅谷的人也认识到，一旦一家公司发展到人们需要佩戴名牌的地步，啤酒狂欢节就不再足以满足人们的交流需要。但是，这种发展对更深层次的假设、政策和习惯提出了挑战。组织如不能重新考虑有关环境、使命和核心能力的问题，继续保持健康的状态是不可能的，更不用说发展了。
通过另外两个显而易见的信号，我们能发现组织的经营之道不再有效。一个是自己或竞争对手出人意料地取得成功。另一个是自己或竞争对手遭遇始料不及的失败。
在底特律的三大汽车制造企业在日本汽车面前溃不成军的同时，克莱斯勒（Chrysler）却出人意料地取得成功。其传统的乘用车的市场份额丢失得比通用汽车和福特的快。但是，吉普车和小型客货车的销量却大幅攀升，而它们的发展纯属意外。在那时，通用汽车稳坐美国轻型卡车市场的头把交椅，在产品的设计和质量上是毋庸置疑的，但是它从未注意过它在轻型卡车方面的生产能力。毕竟，在传统的统计方法中，人们始终把小型客货车和轻型卡车归入商用车一类，而不是乘用车，即使现在，大多数人在购买时都认为它们不属于乘用车。然而，如果通用汽车注意到克莱斯勒这个实力比较弱的竞争对手的成功，它就会更早地认识到它关于市场和核心能力的假设不再行之有效了。从一开始，小型客货车和轻型卡车就不属于工薪阶层市场，很少受转手价格的影响。在轻型卡车领域，通用汽车15年前大力推行的管理方式就是我们今天所谓的精益制造概念，这似乎自相矛盾。
经营之道（8）
始料不及的失败与出人意料的成功一样都属于警告信号，对待它，要像对待一个60岁、第一次得“轻微”心脏病的老人一样予以高度重视。60年前，即美国经济危机期间，西尔斯公司认为汽车保险已经不是一种金融产品，而是汽车的“配件”，因此销售汽车保险符合该公司的使命，即成为美国家庭的采购员和为他们提供各种各样的信息。所有人都认为西尔斯疯了。但是，汽车保险几乎立即成为该公司最赚钱的业务。20年后，即20世纪50年代，西尔斯认为钻石戒指已经从奢侈品变为生活必需品，并成为世界上最大的和可能最赚钱的钻石零售商。1981年，西尔斯认为投资产品已经成为美国家庭的消费品，这在逻辑上是行得通的。它收购了添惠公司（Dean Witter），并将后者的办事处搬到西尔斯的商店里。这一举措完全就是灾难。美国大众显然认为他们的金融需要不是“消费品”。在西尔斯最终选择放弃和决定在自己的商店外单独经营添惠公司的业务时，添惠立即开始呈现出旺盛的生命力。1992年，西尔斯将添惠出售，利润可观。
在仍旧保持相当大的市场领先优势时，如果西尔斯认识到在成为美国家庭的投资产品供应商上遭受的挫折属于经营之道的失败，而不是孤立的事件，它就可以提前10年开始进行重组并为自己重新定位。这是因为西尔斯当时本可以认识到，通过在添惠公司上遭受的挫折，人们开始对有关市场同质性的全部概念产生了怀疑，而这个概念恰恰是西尔斯和其他大型零售商多年以来制定策略的基础。当时，西尔斯的几个竞争对手包括彭尼公司（JCPenney）——却立即认识到这个问题。
过去，我们一直在寻找挥舞着魔术棒的、医治病入膏肓的组织的魔术师。然而，制定、坚持和重建经营之道不需要成吉思汗或达·芬奇坐在办公室里。我们需要的不是天才，而是艰苦卓绝的工作。需要的不是聪明，而是尽职尽责。这就是CEO们需要做的工作。
实际上，成功改变自己的经营之道的CEO还不在少数。将默克公司（Merck）转变为世界上最成功的制药企业的CEO就从根本上改变了公司的经营之道，该公司一开始完全专注于研究和开发拥有专利权、利润高和突破性的药品，后来该公司收购了一家销售普药和非处方药的大型批发商。他是在默克公司表面上做得非常好的时候采取这项措施的，没有遇到“危机”。同样，几年后，世界上最知名的消费电子硬件的制造企业索尼（Sony）公司的新任CEO改变了公司的经营之道。他收购了好莱坞的一家电影制作公司，通过这次收购，公司的重心从寻找配套软件的硬件制造企业转变为促使市场产生硬件需求的软件生产企业。
但是，这些显而易见的魔术师只占少数，我们看到有许许多多同样能干的CEO在举步维艰的组织中工作。我们无法依靠这些魔术师让过时的经营之道焕发活力，同样我们也无法依靠他们医治其他类型的严重疾病。当别人与这些人期盼的魔术师交谈时，他们强烈地否认他们依靠的是超凡魅力、先见之明或神灵保佑。他们首先需要诊断和分析问题。他们认为，要实现目标和快速发展，他们需要认真地重新思考经营之道。他们不否认出人意料的失败是下属无能造成的或属于意外，但把失败看做“系统性失败”的一个征兆。他们不会因出人意料的成功而沾沾自喜，相反，他们认为成功是对他们认同的假设的挑战。
他们认为过时的经营之道是一种引发退化的疾病，实际上也是一种致命的疾病。他们知道和接受外科医生的、经过时间检验的原则，它也是历史最悠久的、有关有效决策的原则，即拖延是治疗不好引发退化的疾病的。我们需要果断采取措施。
（1994年）
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应对不确定性的计划（1）
应对不确定性的计划在经济、社会和政治等领域中，不确定性的力量十分巨大，在它的影响下，大多数公司仍旧将它们的预测和计划建立在概率的基础上，结果不是徒劳无益，就是欲速则不达。
佩罗（Perot）现象等独一无二的事件不存在概率。然而，管理者必须决定是否用现在拥有的时间和金钱等资源来换取未来。更糟糕的是，他们必须决定是否不投入资源，即放弃未来。这种承诺的范围在稳步扩大：涉及战略与技术、市场营销、制造、员工发展，涉及新建工厂需要多少时间才能投入生产或营业网点需要多少年才能收回投资。每一个这样的承诺都是以关于未来的假设为基础的。要兑现承诺，传统的计划方式会问：“什么是最有可能发生的？”应对不确定性的计划方式会问：“开创未来的，哪些已经发生了？”
首先要关注的是人口统计数字。在发达国家，几乎每一个到2010年会继续工作的人现在都已经出生。发达国家的劳动力出现了两个革命性变革：高等教育的蓬勃发展和大量女性离开家庭走上工作岗位。这两个都是毋庸置疑的事实。人口重心从蓝领工人转变到知识工作者和从事服务业的人员之趋势是不可逆转的。但是，劳动力和人口的老龄化也是无法改变的事实。
企业界的人士需要问：“这些毋庸置疑的事实对于我们的企业来说意味着什么呢？它们创造出什么样的机会？有什么威胁吗？在企业的组织和经营的方式、我们的目标、产品、服务和政策等方面，它们要求出现什么样的变革？在它们的影响下，我们可能会看到什么样的变革，什么样的变革是有利的？”
下一个问题是：“在行业与市场结构、基本价值观（如对环境的重视）以及科技等方面，什么样的变革是已经发生的，但还没有释放出全部的影响力？”人们普遍认为创新引发变革，但是大多数创新都不是这样的。成功的创新利用了已经发生的变革。它们利用的是时间上的滞后效应——在科学界，在变革发生时到人们感觉和接受变革常常需要25~30年。在这期间，利用变革的人很少遭遇竞争。业内其他人的经营活动仍旧是以昨天的现实为基础。一旦发生这种变革，利用变革的人通常