自己的投资。他们要参与重大决策，要确保他们的企业全面而彻底地思考他们的政策、目标和战略。他们要确保这些企业拥有第一流的管理。但是，这些企业并不是由他们来管理，而是由自主的职业经理人来管理。
但是，如果一个“集团企业”仅仅是一个企业集合，处在一个管理层的领导之下，有着很多类型非常不同的企业，但却没有一个统一性的核心，那么就不能指望其会长期得到出色的成果和绩效，尤其是在动荡时期。
困难是可以预见的，或迟或早而已。对企业的熟悉和理解也非常重要；要实现这种熟悉和理解，不仅要靠财务分析，而且还需要一个人的直觉。这种直觉的形成要靠他在一个相对狭窄的领域内的经验，靠某个行业、某种科技或某个市场的定性特征对他的长期熏陶。
然而，每一种“恰当”产品都迟早会变成“不当”产品。每一种产品都迟早会变成一种“日用品”。每一种产品都会变老并最终被淘汰。没有哪一种产品能在三四十年后仍是一种“恰当的”产品。很显然，IBM就处在其产品正渐渐变成“不当”产品的关头。甚至连美国电话公司（American Telephone pany）也正处在这样的时刻，尽管其一直精明地管理着自身的垄断地位。因此，一家企业必须多样化。
因此，一个关键性的战略决定就是何时以及怎样多样化。当一种产品或产品线还是恰当产品的时候，过早多样化的决定可能会危及一家企业的领导地位。但是，太迟了又会危及企业的生存。
给管理者的计分卡
目前，在管理研讨会和管理期刊上，“管理审计”饱受企业的支持者、批评者以及管制机构的争论。支持者通常赞成调查基本的管理层素质：管理层的道德和诚实、创造力、“社会价值观”、同情心等。“胡说八道，”反对者们反驳说：“唯一能算数的就是绩效，而绩效要靠盈亏数字来衡量。”
坦白地说，双方都是错误的。我们的确需要评价管理层。甚至很有可能的是，要不了多久，董事会将承担评价公开持股企业的管理层的法定义务。但同样正确的是，只有绩效能够评价。“管理审计”的支持者们所谈论的那些东西，比如诚实或创造力，最好留给小说家们。
然而，“盈亏数字”也不是一个衡量管理绩效的合适标准。盈亏数字衡量的是经营绩效而不是管理绩效。一家企业在今天的绩效，在很大程度上是因为以前的管理层在过去那些年里的绩效。
第2章 面向明天的管理（14）
当然，今天的高级管理者绝不仅仅是过去的消极保管员。他们可以修正从过去继承来的决策。事实上，在发现这些过去的决策走入歧途时（就像对未来有影响的决策可能出错一样）抛弃它们，这是高级管理者最重要也最艰难的任务之一。但是，今天的高级管理者还负有创造企业未来的职责，而且从他们的努力到结果的转化时间正在变得越来越长，在有些领域里甚至达到10年以上。
因此，管理层的绩效在很大程度上意味着尽职尽责地使今天的企业为明天做好准备。这也正是企业需要测量——或者至少是评价——管理绩效的最主要原因，尤其是在动荡时期。
一家企业的未来主要是由四个领域内的当前管理绩效塑造成的——在其中的每一个领域里，管理层的绩效平均水平都能得到体现。在每一个领域里，管理层都能在知道记录之后大大地改善他们的绩效。
（1）在划拨资本方面的绩效几乎每一家企业都有精心制定的资本划拨程序。在那些部门经理几乎拥有完全自主权的企业里，最高管理层仍旧把甚至相对很小的资本投资的最终决策权握在手中。大多数的管理层都在资本划拨决策上花了大量的时间，但却没有多少管理层非常重视资本投资被批准之后发生了什么。在很多企业里甚至就根本没有办法知道。当然，如果一家投资数百万美元的新工厂落后于进度，或者建设成本大大地超出了最初的预算，那么人人都会知道。但是一旦工厂已经投产，就很少有人再比较工厂的绩效与当初的投资期望。那些较小的投资尽管在总数上同样重要，但决策一经做出，就很少再有人去管它们了。
然而，在检验管理层的能力和绩效的各种方法中，没有几种方法比检验管理层在资本划拨及其实际结果方面的绩效更有效。通用汽车公司在50年前就已经认识到了这一点；其用于监控管理层的资本投资决策绩效的系统在1927年被首次公开。
我们需要首先参照投资决策做出时的预期回报来测量投资回报，然后参照决策做出时的期望来测量投资决策对整个企业的回报和盈利能力的影响。要从资本划拨决策的结果中整理出这种反馈，是相当简单的。除了在规模最大、最复杂的企业里，这种反馈不需要计算机运行，而是在一张总分析表上就能完成。关键要素是决策做出后致力于期望的积极性，以及勇敢地面对实际结果时理性的诚实。
（2）在人员决定方面的绩效人人都会同意，管理和专业人员的培养与任用是任何一个组织的最终控制。要想确保今天的决策将会带来成果，这是唯一的办法。从本质上来说，今天做出的关于未来的决策，也就是那些把今天的资源投注给未来不确定性的管理决策，几乎肯定会遇到困难。因此，一家企业必须要依赖于明天的决策者摆脱今天之决策的能力。然而，尽管被公认是至关重要的，但这一领域却又往往被认为是“难以捉摸的”。但是，无论是企业对一个任职者的绩效期望，还是企业做出这一任命的理由，这两者都不是“难以捉摸的”。两者都无法量化，但却都可以相对容易地判断。
当一项任命的结果不像预期的那么好时，我们可以确信的一件事是，做出遴选和任命决策的高级管理者做出了错误的决策，或者换句话说，他以错误的方式做出了这一决策。就像指责已经不能再对所投入的资金抱任何幻想的资本投资一样，指责提拔对象令人失望的晋升也没什么道理。知道人员决策是怎样做出的并且参与这些决策的高级管理者，不会指责被任命者，而是会自责。在他们选定的提拔对象当中，几乎没有几个被证明是不能胜任的。这些高级管理者从来不认为正确的人员决策是由“优秀的人员鉴赏家”做出的。他们知道，做出这些正确决策的是参与决策的人，尤其是那些保证他们已经考察了任命对象在实践中表现如何的高级管理者。
要评价一个组织的精神及其人员培养并不容易，更不用说要科学地检验了。但是要检验精神和培养的结果，换句话说就是要参照期望来评价人员决策的绩效，这却是相当容易的。这种检验和评价需要的仅仅是一个参照期望来评价结果的“计分卡”。
（3）在创新方面的绩效你们期望从一项研究努力、一项开发计划、一项新业务或一种新产品中得到什么？一年、两年、三年、五年过后，实际的结果是什么？始终有人告诉我们说，研究结果是无法预见或预测的。但是，它们是可以测量的，或者至少是可以评价的，然后就可以与研究努力开始时的期望进行对比。对开发计划、新业务、新产品、新市场以及任何别的创新来说也同样是这个道理。
即使是最有能力的管理层，或许最多也只能在创新方面达到03的命中率，也就是每三次尝试有一次成功。创新的结果是不确定的。但是的确有一些管理层，比如宝洁（Procter & Gamble）、3M、德国的西门子或日本的日立（Hitachi）等，始终在产品的引入和开发方面做得明显好于其他企业。除了运气，这其中想必还有别的原因。一个原因就是，具有较高“击球率”的企业注重参照期望来评价其创新绩效。大多数的企业靠许诺管理创新，而有能力的创新者靠来自结果的反馈管理创新。
batting *erage；击球率，此处喻指创新的平均成功率。——译者注（4）战略与绩效最后，管理层的绩效可以并且也应该参照他们的经营战略来衡量。战略预期会发生的事件实际上发生了吗？考虑到企业内部以及市场、经济和社会中的实际发展，最初设定的目标是正确的目标吗？这些目标已经实现了吗？要依据绩效评价战略，就必须明确地定义和详细地解释期望，而且必须要参照期望从实际事件中整理出反馈。就像对创新一样，即使最有能力的企业也不会在经营战略方面有特别高的命中率——我估计不会高于03。但是，继续用棒球来打比方，这些管理层至少知道他们是三振出局了，还是打出了一记安打。最重要的是，他们知道自己哪些方面做得好、哪些方面需要改进。
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第3章 管理巨变：新的人口结构和新的人口动态（1）
管理巨变：
新的人口结构和新的人口动态那些没完没了地向我们砸来的轰动事件，无论是欧佩克还是现在人们普遍预计将会发生的粮食、金属或矿石的短缺，抑或是任何其他的眼前危机，没有哪一件会像人口结构和人口动态方面的变化这样重要，这样真实。然而，几乎没有多少企业，更没有多少政府意识到这些变化。最重要的变化并不是人们经常讨论的发展中国家的“人*炸”，尽管它的影响非常广泛。真正重要而尚未被意识到的发展趋势，是发达国家即将面临的劳动力短缺，尤其是可以满足制造业和服务业中传统职位需要的年轻人的短缺。所有的发达国家，全都面临着劳动大军在规模、年龄结构、教育结构和构成上的急剧转变——这既是因为20世纪40年代后期到60年代中期出现在非社会主义国家中的“生育高峰”，更是因为第二次世界大战期间以及其后在发达的社会主义国家中开始并在20世纪60年代后期蔓延至所有发达国家的“生育低谷”。
人口动