原则4：人们越是相互了解，就越相互爱戴
著名的英国作家查尔斯？拉姆（Charles Lamb）一次与一位朋友在家乡沿街行走，有过一段简短的对话：
朋友说，“我不喜欢那人。”
“可你根本不认识他，”拉姆说。
“这就是为什么我不喜欢他。”
在内布拉斯加州继续教育中心，我们对一些税收律师进行了长达一周的研究，发现在大考那天上午，凡是在会议开始时用一些时间相互认识的律师都取得较好的成绩，并且态度远比一般人积极。参与者们认为，他们的好成绩是聚在一起讨论的结果。你对一个人越了解，就越可能发现一些共同点。
为了了解一个人，我们建议：
1． 了解这人的姓名，特别是他喜欢别人叫的名字。
2． 了解这人被雇来干什么工作。
3． 了解这人热心于什么－家庭、宠物、政治、高尔夫，等等。
4． 发现这人的一个优势。
5． 识别这人想做什么。他有什么目标？他如何看待未来？
原则5：没有风险，就没有信任
大部分的关系都是低风险的。我们与每天都见的人、甚至亲密同事的关系很少有高风险。我们不分享心里话，不千方百计地互相帮助或互相大笔借钱。
风险分两类：情况风险与共享风险。战争是情况风险的理想舞台：肩负崇高使命的战友们斗志昂扬，生死与共。情况风险一般都发生在灾难和紧急关头，这时，人们齐心协力，共度难关，继而建立持续一生的友谊。
共享风险则完全取决于当事人的正直品格。共享风险可以是关于你婚姻状况的秘密，或一场未决官司的细节，或一次可能的提升。分享秘密包含着一种期待－秘密将受到珍视，并保持在你们两人之间。共享风险包括这样的行动：和一名合伙人同买一座房子；合办一家公司；或与别人签一份合同。共享风险能增强关系，因为没有风险，就没有信任。
原则6：关系是一次一项承诺地建立的
心理学家弗兰克？布朗（Frank Brown）从承诺的角度描述了成熟的关系，“一种成熟的关系是双方都说到做到的关系。”这话说得是何等简单，又何等正确。问题不在于组织失调；如果组织始终混乱，人们会习以为常。朋友和同事最不能容忍的是前后不一和光说不做。想想你自己，有多少次苦等事先说好的电话，却音信全无？如此，关系随之贬值。相反，通过信守承诺，你对别人的时间和参与表示尊重。以周四晚上6：30的晚餐约会这样的小事为例，如不按时赴约，相互关系就会受到冲击。如果这样的事连续发生，落空的承诺和背弃的约会几乎无一例外地导致关系破裂。
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第25节：优势在交往中才能发展（7）
原则7：被人喜欢很重要
1990年，我们访谈的所有经理候选人中，只有40％的人对“你设法使别人喜欢你吗？”的问题作出肯定的回答。许多被访者宣称，他们并不参加一场讨好人的竞赛，而只有一个目标：受人尊敬。有趣的是，这种态度只为被访者本人服务。尊敬是对自己的，而喜欢则对别人。如果别人能够喜欢你，他们就更容易并能更有效地与你共事。希望被人喜欢是被人喜欢的第一步。（不错，像狄更斯笔下的吝啬鬼斯克罗吉这样的人一毛不拔，损人利己，但甚至他后来都幡然省悟，改弦易辙。）
作家和教育家大卫？阿斯皮（David Aspy）在《孩子不向他们讨厌的人学习》（Kids Don’t Learn from People They Don’t Like）一书中指出，如果学生不喜欢一名老师，他们就对跟他学习产生抵触情绪。我们的研究表明，最好的老师都被学生喜欢。如果公司的员工或同事不喜欢他们的主管或经理，结果会不同吗？我们对员工的研究表明，如果经理或领导者得人心，公司的出勤率、留任率、服务质量和生产效率都高一筹。为了更受欢迎，你可以采取以下的四个步骤：
1． 帮助别人了解你。与别人分享你的生活逸事，包括快乐和痛苦的故事。这样做的目的是开放自己，以便别人了解和关心你。
2． 认可别人的成功。每当有人完成一次销售、结束一个项目或做好一件工作时，我们都应当写一封短信，拍一次肩膀，或组织一次小庆功会来宣传当事人的成就。及时的祝贺会产生长期的功效。
3． 让别人知道你喜欢他们。1990年，我们在对SRI公司培训的一次评估中发现，声称他们喜欢参训学员的培训师整体得分较高。有关研究还表明，刻意让同事、学生和病人“知道他们喜欢他们”的医生、教师和护士比守口如瓶的人工作效率高。我们花多少时间让同事们知道我们很喜欢他们？
4． 当一名好听众。耐心听讲，直到别人心满意足。因为耐心听讲是如此罕见，所以稍加表示就能感人至深。耐心听讲给讲话者以充分的注意。不时点头、频繁示意和巧妙发问使讲话人知道你在倾听。
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第26节：优势在交往中才能发展（8）
原则8：关系不会自然产生：当一名鼓动者
建立关系不是一种观赏运动，不是一种被动的活动。与“作茧自缚”相反，它需要主动精神。作茧自缚者的一天是这样度过的：走进车库上车，独自开车去上班，穿过大厅走进自己的办公室，关上门，秘书替他挡电话，最后开车回家，一进门就不再出来，与世隔绝。当一名鼓动者则意味着主动出击，而不是等别人或外部事件来找你。
盖尔？希伊（Gail Sheehy）在《品格》（Character）一书中把乔治？布什总统作为鼓动者的楷模。据称，布什每天晚上都要花两个小时给朋友、家人、合作者和熟人写信。保持密切关系要求经常问候，安排时间见面，“促膝长谈”，写信祝贺和打电话聊天。
发展关系的一种方法是了解公司员工、教会教友或俱乐部会员的姓名，然后在每次见面时直呼其名。
原则9：使用关系优势，控制你的弱点
关系优势是一种独特的能力。约翰？F？肯尼迪总统具有好几种关系优势。其一是口才；其二是他的个人魅力。他用这些优势来交朋友和影响选民。
马尔科姆？福布斯（Malcolm Forbes）的关系优势是酷爱组织五彩缤纷的社交聚会。珀尔？梅斯塔（Perle Mesta）是1960年代另一位著名的聚会发起人，善于选择和混合有趣的客人，这使她主持的聚会成为每年的社交盛事。她的一句常被引用的话是，“如果你想办好聚会，就得请对客人。”
另一些关系优势则以较为寻常的方式产生。以下是一些个人的例子，或许有助于你了解和使用你自身的关系优势。
前文提到前农业部长和内布拉斯加州立大学的校长克利福德？哈丁（Clifford Hardin）博士。他不仅有令人称羡的履历，而且是一名卓有成效的“伯乐”（Nurturer）。根据最新统计，他最引以为豪的成就是，他精心辅导的16名大学管理实习生已经成为大学校长。多年来，他时刻不忘搜寻富有领导潜能的人，并刻意培养他们。
一如出色的父母，“伯乐”的能力是一种优势。一名经理或教师从员工和学生的成长中获得满足。当一名员工完成一次销售、学会一门新技能、获得一次提升、购买一座新屋或喜添贵子时，“伯乐”都会激动不已。“伯乐”能“看到”每一点进步，并满腔热情地鼓舞员工成长。
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第27节：优势在交往中才能发展（9）
雅诗兰黛公司副总裁艾达？斯图尔特是一名“取悦者”（Wooer）。在行业大会或社交聚会上，她如鱼得水地“满屋周旋，”风度翩翩地频频与宾客们互致问候和交换名片。
她的优势使她所从事的销售工作受益匪浅：它使她在几乎任何场合都能见面熟。她如果在工作中不能与新人接触，就不可能出彩。
“取悦者”不断力争别人的赞许，这并不是懦弱或神经质的表现，而是与顾客打交道的人所具有的一种宝贵能力。这样的经理逐一了解他们的员工，并与他们建立积极关系。他们根据同事们如何评价他们来评价自己。不会取悦的人则经常自我辩护，声称他们的目标是让同事们“尊敬他们”。就零售和销售而言，要争取顾客，“取悦者”是最宝贵的员工，因为他们的目标是快速交友。
同样，“逢迎者”（Courtier）是人际关系的艺术家。他们知道如何为达到一个具体目标而争取别人的支持。他们运用魅力、时机、美言和礼物做事。他们本能地懂得如何穿戴入时，言谈得体。他们花时间把人摸透，然后像一名象棋大师一样老谋深算地采取行动，使各种关系对他们有利。逢迎的能力是伟大的成功者和领导者的一大优势，他们都善于争取人们对其思想的支持。他们深知思想和情感的区别，有时为达到目标而变得冷酷而狡诈。政客、实业家、领袖和超级推销员都有这一特点。就其负面含义而言，电视剧《豪门恩怨》中的J？R？尤因之类的骗子和阴谋家也有这一特点。
无痛注射的护士是“体谅者”（empathizer），善于体会别人的情感。在注射时，这样的护士痛病人之所痛，继而缓解或消除疼痛。当一个人听你诉说，并对你的情感表示理解时，友情就得到加强。体谅能迅速建立信任。这一优势在销售、护理和领导界的作用巨大。我们研究过一名销售经理，他有非凡的移情能力，能与外出的销售�