接下来的一年里，猎头公司一直的执着地给我打电话，“大前先生，怎么样了，您的想法改变了吗？”于是我就进了“麦肯锡”。我一直认为，“麦肯锡”能雇佣像我这样经历的人，肯定是工程技术方面的顾问公司。当时我就觉得，我连原子炉都能设计，工程顾问方面的工作肯定没问题。
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从头学习，拼命学习
可是，等我真正去了以后才知道，它是一家经营顾问公司。于是我问“经营顾问是做什么的？”得到的回答是“是指导经营管理的。”这我就为难了。我虽然能够设计原子炉，但说到经营，却实实在在是个门外汉。除了听说过发电成本，其他的诸如价格和成本等经营管理的词汇我根本不懂。
就像刚才所说的那样，那个时候我家既没有电视也没有订报，过的是与世隔绝的生活，基本没有什么生活常识。外面正在发生什么事，我根本不知道。而像什么经营啊，商务啊之类的，更是从出生到现在就从没有产生过兴趣。那时的我，包括吃饭睡觉，脑袋里从早到晚想的都只有原子炉的炉芯设计问题。换句话说，我就是一个除了原子炉之外什么都不懂的人。
而且，当时我还只有29岁。日本的经营管理者大多在65岁左右，让年纪轻轻的我去指导他们？这种事对我来说实在是无法想像。我立刻就觉得“这下完了完了！怎么进了这么个公司啊！”
可是，刚进公司就被解雇真是太失败了。所以我决定从头开始学习经营管理的知识。当时我是这么做的：遇到不明白的地方就先记下来，然后反复考虑，想办法让自己明白，剩下的就是拼命学习了。也就是说，我用的其实是非常简单的方法。
“麦肯锡”的教育方针是on the job training （OJT=在工作的过程中对员工进行培训），可是当时东京事务所并没有什么工作，因此这样的培训也就开展不起来。于是我就想找一些可以成为工作参考的资料，恰巧就在东京事务所的图书室里，我发现了大量的用“麦肯锡”过去工作经验编纂的参考资料。看了这些资料，我也逐渐明白了“麦肯锡”最近一段时间刚刚完成的工作。
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工作之余也要多读材料充实自己
在“麦肯锡”，白天我不仅要做好翻译工作，而且还要对各种来自海外的关于日本市场的咨询进行调查和回答。下班后，我还会一直阅读那些参考资料到很晚。当时我住在横滨，所以每晚都会坐10点48分的湘南电车（东海道线）回家。周六、周日也来公司，一个劲地读那些资料。
结果，我理解了“麦肯锡”这个公司的概要和业务内容。这意味着，在我还没有完成一项具体工作之前，我就已经学会了“麦肯锡流”的解决问题的方式，也了解了当时“GE”推进的战略经营计划等先进经营案例。
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你是公牛身上的乳房
几个月以后，我接手的第一项工作，是关于日本企业进入美国市场方面的事情。当时直接领导我的上司是Robert H。 Waterman，他后来和Thomas J。 Peters一起写了《Excellent pany》这本书。而整个项目的主管是J。 Abby。我从他们两个人那里接受了最初的on the job training。
因为读了大量参考文献的缘故，我大体上已经明白了应该怎么做。但是，我有一个非常不好的弱点。主要是因为在那之前，连续9年一直在做原子炉设计方面的工作，所以如果不把那些经营方面的术语转换成原子炉的语言，脑袋就根本转不过弯来。例如，当时我脑袋里想的是，“盈利就是中子到达了临界点以上核分裂持续的状态。”，“货币和中子是非常相似的东西，可以增殖。”当时，Abby看到我每天这样，于是就很直接地对我就： “首先，你必须要做收支平衡分析。”
我从来都不知道“收支平衡分析”是什么意思，听到这句话时，我就觉得，这下可惨了，一定会累到骨头都断了。Abby觉得我们两个在这方面很难沟通，认为很不可思议，所以他就问我说：
“你有没有上过商学院？”
“没有，我是工程师。”
“为什么像你这样的人能进我们的公司？”
“那就去问雇佣我的人。”
这样的对话听起来真能让人崩溃。
Abby厌烦地对我骂道，“你就像是公牛身上的乳房 （tits in the bull） ！”母牛的乳房是有用的，但是公牛的乳房就不知道该怎么用了。实际上就等于说我是一个根本没用的人！这是我有生以来第一次体会到的强烈屈辱感。
而当我尝试着进行了一次收支平衡分析后，就觉得实际上很简单。在做原子炉设计的时候，要使用扩散方程式、输送方程式、矢量、矩阵等复杂的计算公式。而收支平衡分析只需要加减乘除就够了。那时我就觉得，只用加减乘除就能解决问题、还可以轻松赚钱，顾问真的是一个不可思议的职业。
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锻炼自己分析和解决问题的能力
也许难以想像，我曾经是个非常容易害羞的人，不擅长与人交流。特别是有很多女###在场的场合，我更是觉得不自在，因此连百货商店都没有去过。我母亲总是感叹地说，我是一个不会交际的人。
像我这样比较内向的人，也许能够胜任原子炉设计方面的工作，但是在“麦肯锡”就###。作为经营顾问，必须要和人交际，而且必须要在别人面前作说明和展示。如果不能从客户那里了解到公司或者行业相关的具体情况，就无法开展工作。为了克服这一问题，于是我想了一个方法，那就是训练自己的对客户采访和进行会议说明的能力。我打开录音机，想像某个客户公司的社长正坐在我面前，我要练习向他阐述我对问题的分析和相应的解决方案。因为有的客户是外国人，所以我也会用英语作练习。练习结束后，我会重新听一下刚才的录音带，如果觉得没有说服力的话，就会修改内容并重新练习。这样反复多次，直到我自己满意为止。
还有，每天在早上上班的电车中，我也一直在做练习，看看自己能不能在短时间内把问题分析清楚并提出解决方案。上了电车后，就把最先看到的广告作为那天的课题，然后从横滨站到东京站的28分钟内，边眺望窗外，边思考着解决问题的方法。
例如，那天最初看到的是番茄酱的广告，我就会假设，自己受到番茄酱公司的社长委托，课题是他们希望能让自己的产品更畅销一些。于是我就针对诸如“现在的宣传的方法能带来销售吗？”“番茄酱和番茄汁能采用同样的销售方法吗？”等问题进行思考，在电车到达东京站之前，在自己的头脑中总结出意见。
在渐渐养成习惯之后，就不是一天一个课题了，而是练习每个车站看一个广告，在到达下一站之前，就在脑海里整理出来问题的假设、必须要做的分析以及解决问题的方法等。对于一般的问题，我大体上用3分钟就能明白该从何入手，并可以在脑海中整理出一个解决问题的大概框架。通过这样的训练，一年后我的头脑就变得灵活多了。客户只要刚说出想要咨询的问题，我就能在脑海中瞬间组织好解决方案。与此同时，过去那种必须把经营术语转换成原子炉语言才能开展工作的怪现象也自然而然地消失了。
进入“麦肯锡”的第一年里，我简直就像是一个记录狂，把学到的东西和想到的东西全都记在笔记本上。一次偶然的机会，在我给当时的Lee社长当翻译，接受《PRESIDENT》杂志采访时，遇到了时任《PRESIDENT》杂志的主编守岗道明，我把这个笔记本给他看，并问道，“对这个东西有兴趣吗？”对方回答说，“很有意思啊”，并决定把它作为单行本出版发行。这就是我的处女作《企业参谋》。
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在“麦肯锡”工作一年就写出了畅销书《企业参谋》
在进入“麦肯锡”不到一年的时间里，通过on the job training的学习，我从不懂经营的白痴，变成了好像什么都知道的专家一样，并且还写出了一本书。
那本书竟然卖了16万册，进入了商务书的畅销排行榜。也许是因为书中的“年轻的参谋团队在支撑高层”的观点比较新鲜的缘故，在日本掀起了一股企业参谋的旋风、经营战略的旋风。我也被拉着到处去演讲，一年竟然有数百回。以30出头这样的年纪，当上了非常抢手的经营顾问。以后，我又尝试出版了《续·企业参谋》，而且更一鼓作气写了《麦肯锡的现代经营战略》系列丛书。
因为《企业参谋》成了畅销书，原来门可罗雀的“麦肯锡”日本事务所接到了大量的工作咨询订单。在进入公司第三年的时候，我已经成了在全世界的“麦肯锡”中拥有最多客户并且业务最繁忙的顾问了。如果这本《企业参谋》没有出版，恐怕“麦肯锡”在日本的事务所早已经倒闭了。
那以后的10年左右，我像发狂一样地工作。在世界各地的“麦肯锡”当中，也流传这样一句有名的话——“东京有一个叫大前的###，年纪轻轻就写了书。”我想出来的“商品市场战略”在英国和美国受到了好评，因此被翻译成英语。在“麦肯锡”内部，也掀起了一股学习“大前理论”的风气，并且这种风气不断高涨。我自己在世界各地的“麦肯锡”来回奔波，就“商品市场战略”的方法不断地做出说明。
当时是人数较少的顾问公司快速成长的时期。例如刚刚诞生不久的“Boston Consulting”以及其他一些优秀的咨询公司。和他们相比，名门“麦肯锡”的顾问活动被人指责在“组织和企业诊断”方面依然沿袭着旧有的方法。“麦肯锡”的高层也因此有了危机感。于是他们从世界各地提拔了几个人，组成了项目团队，考虑如何转移“战略”方向。那是20世纪70年代后期的事情。我也被选作成为�