定会下降。
然而，这种评价的方法并不能培养出“知###白领”。“知###白领”的工作是不能用效率来衡量的，也不能用工作时间或申请休假的次数来衡量的。可是，第三产业的公司评价指标依然在采用第二产业的东西。在前述的第三产业的三个类型领域中，第一个领域还可以用这样的方法评价员工的工作价值。一个小时换了多少的床单、制作了多少汉堡包，大体上可以算出来。第二个领域的“知###蓝领”也可以，例如我们看一个puter·graphics技术人员在一个小时里画了多少张图形，但是这种方法就不能衡量其中创造###的要素价值了。而到了第三个领域的时候，这种评价方法就不会再有任何益处了。
一般的职务分管规定，实际上就是等级规定，规定了你是什么级别的，并且明确规定在出差的时候可以乘坐什么级别的交通工具。“麦肯锡”里面也有类似的规定条款，但是否遵守则是个人根据实际需要自由处置。如果觉得适当，普通员工也可以乘坐软卧或者头等舱。但是，如果总是乘坐软卧或者头等舱而业绩总是不好，那么这个人就会被判断为工作不得当而遭到解雇。实际上意味着所有的判断都来自于工作业绩。
向大家看齐的意识害人不浅
顺便说一下，我在进入公司后第二年，就开始不怎么在意公司的规定，去海外出差时就选择了坐飞机的头等舱。也许有人在私底下说过什么不满，但从没有人在当面指责过。这主要是因为我在日本的分公司取得了良好业绩的缘故。而且，如果是海外“麦肯锡”的其他分社有邀请，我都会在第一时间飞过去，他们也因此很感谢我。
在进入“麦肯锡”之前，我在日立公司工作过，当时（实际上也是将近30年前的事情了）公司规定整个科室的电话费不能超过1万日元。如果要打电话，就要在电话旁边的笔记本上注明是因为什么事情、打了多长时间的电话。我当时是在原子能开发的设计部门工作，但对全公司的要求是和整个制造部门一样的。也许是因为工业化社会的缘故，所以还是要遵守所谓的工业化社会的规矩吧。在当时，或多或少，各行业的公司也都是那样做的。
有一天下午，我在公司院子里散步的时候，就曾经被当时一个自称为是“勤劳”（相当于总务）部门的人给提醒了一下说：“大前，请回到你的座位上去”。我当时就问：“为什么呢？”结果得到的回答是：“因为现在是工作时间”。于是我就说明道：“我是因为在设计上面有不明白的地方，想找个安静的地方好好思考一下”。结果那个人更强硬地说：“在这里思考设计会造成麻烦，请回到你的座位上去思考”。实际上，他的理由很简单，就是因为在工厂的流水线上工作的员工不会有这样的自由，如果对设计部门的人有什么特殊照顾，就不好向那些员工交待。
还有，如果在工作时想去厕所，也会被“勤劳”部门的人给叫住说：“在制造部门工作的人们的休息和上厕所的时间是10点，所以你要去厕所的话，就要等10点的鸣笛声响了之后再去”。可是那个时候的厕所很拥挤，根本就不想去，但是制造部门的人们是不会那样思考。于是就向自己的上司询问道：“为什么会设立这样的规则啊？”可是上司给我的解释又和“勤劳”部门的人的说法大相径庭，他说：“这是为了保证将来能够成为人上人啊”。这也就是说，随意行动的家伙是不能成为人上人的。如果想要成为人上人，首先要和别人做同样的事情、经历和别人一样的辛苦、如果不是这样，将来说起话来就不会有做领导的威信。
这看起来似乎有一些道理，但我还是觉得太牵强。在我的身体里面，无论怎么找，都找不到会让我这样思考的基因。我是工程技术人员，虽然在与人交往的时候也没有出过什么问题，但如果让我做和别人同样的事情，天生地就会起过敏反应。因此，就是因为这一点，我对“日立制作所”这个公司产生了抵触情绪。而且最为重要的一点是，当时我的同僚们，虽然也表示出有类似的抗体反应，但还是在身体上或者头脑里，拼着命地努力###耐着。那些人的努力也终于有了结果，现在大家都成了公司的高层管理人员，而且当时的上司也当上了副社长乃至社长。也许正是因为如此，日立才会在这些“人上人”的努力和帮助下，成了大量生产时代的超级优秀公司。
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不能指望没有个性的上司带动“变革”
可是，现在就不同了。在如今的大转型时代，我们不可能指望这样的人能够带来变革。如果只是想把公司搞得更好一些，那么“大家一起认真努力吧”的思维和工作模式也许就能做得到。可是，一旦涉及到要对公司进行革新、涉及到那些会带来痛苦的机构改组、并购·合并等大手笔的大胆改革时，则往往是那些没有个###的上司所不能胜任的。即使是“IBM”，如果不是那个“麦肯锡”出身的，被人称为没有血没有泪的路易斯·郭士纳，也不会完成变革。去“Westinghouse（WH）”进行改革的是麦克·乔丹，“AMEX” 的变革也是哈韦·格鲁伯实现的，这些人无一例外都是我以前的同事。
的确，到了今天，曾经在工厂实施的那些极为愚蠢的规则已经取消了，但是日本的第二产业，通过彻底地贯彻和实施了要和大家看齐的那些意识，因此创造出了所谓的“日本式企业”。在工作的时候，全体成员要一致团结起来工作，甚至就连喝酒的时候也养成了大家要凑在一起的习惯。
有这样一个例子，我在进入“日立制作所”后，20多岁就当上了技师。按照规定，技师可以乘坐列车的头等车厢，所以我每周从日立到东京出差的时候，就自然而然地乘坐了头等车厢。可是，我发现其他的人没有乘坐头等车厢。不单是技师，就连课长和部长也都是乘坐二等车厢。后来我好奇地去打听他们在干什么，原来他们是和部下坐在一起，用一等车厢票价节省下来的钱买了啤酒和小吃，在努力搞人际关系。
我觉得与其在那个地方和大家在一起说着没有任何实际意义的事情，还不如在头等车厢里，自己一个人安静地思考原子炉的设计等问题，因此就没有好好遵守过这种公司内部所谓的“不成文的规矩”。于是周围的人在看我的时候，就会带有那种冰冷的气氛，能感觉得到大家在说“才二十多岁就这么随意做事”、“那个人也太自傲了”。因为体验过那种日本企业独特的气氛，虽然开始也觉得这种企业体制是难以想像的，但后来跳槽到“麦肯锡”后，见到了世界上各式各样的企业，于是才感觉到日本的企业简直就是异常的，甚至可以说在世界范围内是非常例外的。在世界上也就是韩国的企业还持有同样的体制。
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日本的企业特征是异常的
如果要问众多的日本企业什么地方是异常的，答案就是不信任个人，什么都要管制起来。例如，我认为在出差时，啤酒和小吃等费用，如果本人觉得是必要的经费，在详细说明理由后就可以给予报销。即使是和朋友一起吃饭的餐费，也可以根据场合的需要请求公司给予报销。如果这些在将来对本人或者公司有好处，公司是应该负担的。重要的是，企业要信任个人，要把员工当作大人来看。世界上优秀的企业都是这样做的。
例如，如果日本企业的上司和部下一起出去旅行，在很多场合，上司一般会乘坐头等舱或者公务舱，而部下就会乘坐经济舱。其潜台词就是：“我辛辛苦苦地干了30年，好不容易才熬到了能乘坐头等舱的地位。让你一个平头小职员坐在我旁边是绝对不能容###的”。到了目的地后，部下会立刻把上司的皮包拿过去，绝对就像是一个服务人员。如果把这种上下级关系和世界上领先的大公司的做法相比较，根本就不正常。这简直就是把大人当作孩子一样来对待。而如诺真的把员工当作孩子来对待，那是绝对不能培养出“知###白领”的。
之所以这样说，是因为像这种满脑子只想着如何在公司里面出人头地、做事小里小气的家伙们； 是难以胜任那些能够在世界范围内通用的、有创造###的工作的，更不用说在第三产业中创造出知###附加价值了。同样，对于那些把能遵守规则当作是至高无上荣耀的人，也不要指望他们能创造出新的规则来，就更不用说去发现和创造那些新的，甚至连别的企业都没有想尝试过的价值了。
今后的商务活动，必须要明确地展示出自己的知###附加价值。如果客户不认可商务活动的新价值，并且不给出相应的价格，那么这项商务活动就绝对不可能得到发展。同理，那些后发的公司如果只能用现有的市场价格参入市场，先发的公司还是非常有优势。而且因为市场竞争也非常激烈，所以也不会给这些后发的公司带来什么利益。例如，新兴的出版社，即使创刊了新杂志，如果这个杂志没有新的价值，就无法以高价销售，也不会取得和那些先行的大出版社比肩的发行量。这也就是说，不能创造出新价值的人们，在今后激烈的市场竞争中是难以胜出的。
简而言之，今后几乎所有的工作，都会具有像漫画、电影等产业那样相同的特征。如果那些漫画家、电影导演等制作人员，不能创作新的人物、新的故事，也就是说不能创造新的价值，就不能成功。这虽然在某种程度上被认为是漫画和电影等行业的特质，但今后将成为所有的行业的通行标准。
这就是数字信息时代的最大特征。
很多商业行为将会被CD…ROM替代
数字信息时代最让人恐怖的地方是，如今的大部分的商业行为（前述的那些带“师”字的工作）今后都将被软件所取代。例如，一张CD…ROM就可以替代完成会计