货单/发票的厂商司机通行，如果不在清单上，他就得通知主管决定是否接收。过了这一关的厂商会被分配到收货通道，并要前往旁边的收货数据小组窗*订单。收货部的其他人员会仔细检查厂商司机的订单、送货单以及发票。
他还告诉我，收货部对每扇收货通道门也有严格的操作规则，禁止两扇卷帘门同时打开，而当卡车卸货时外卷帘门打开时，内卷帘门必须处于关闭状态。卸货后厂商司机离开通道，外卷帘门徐徐落下，这时才可以开启内卷帘门，收货人员进入通道。
我看见厂商在卸货的时候会把纸箱打开等待作单品检查。这时，数据小组根据厂商交来的订单，打出收货清点单交收货员收货，此清单上标明了单品信息及赠品信息（赠品信息有数量而单品信息无数量）。但有的情况下，他们会拒绝收货，譬如缺少系统打印的订单；在系统中无此单品或无该单品条码；单品无条码等。如果有计入库存的免费商品，收货人员还会清点免费商品。对于生鲜产品，他们会通知相关部门并通过称重，仔细检查物品的数量和质量。清点后扫描条码，而对厂商自贴条码，则对照实际单品检查手提扫描机内的商品描述，如描述同实际单品不一致，则拒收。
锱铢必较零售业（4）
一般来说，二次验货与一次验货会同时进行，收货员会用手提机键入二次验货的数量。家乐福还规定了两次验货各种数量差异的处理办法。待一切确认无误后，则会打印出一式两联的验收单，盖上收货组的收货章，收货员与二次验货员、厂商在验收单上签字确认，此验收单将作为唯一的结算依据。供应商拿走验收单的供应商联，收货数据处理小组把验收单的财务联、供应商的订单、供应商的送货清单和形式发票，订在一起于次日交给财务。
我发现，曲阳店并没有什么高科技设备，但库存管理却十分严格。当时店里连盘点枪都没有，每月主要依靠库存卡进行手工盘点。盘点前几天要准备盘点的各项前期工作，包括核对库存商品名称、确认促销商品、停止信息传输、清退直销商品、处理损耗商品和各项规整清理工作。盘点日当天门店照常营业，下午开始点门店后场，也就是库房，晚上闭点后再盘点前场，也就是卖场。一般情况下，盘点要到进行到第二天凌晨。每次盘点的正式结果都要在第二天的中午或下午才出来，这时候各部门主管都会比较紧张，因为根据家乐福的盘点流程，盘点结果以当天盘点的清点数量为最终结果，如果盘存的数量与电脑数量不符，不做当月盘点结果的修正。家乐福的政策是，连续三个月达不成绩效指标的主管级以上的人员必须自动离职。盘点的目的不仅仅是要把库存数量搞清楚，以便在经营管理中作出正确的决定，而且还是一个找错纠错的过程，所以盘点需要在独立部门譬如财务部的监督下进行，还且对盘点结果必须要有说法，而不能不了了之，既要根据差异数找出管理中存在的问题，又要引以为鉴，防患于未然。
在各部门的轮训中，我发现门店里几乎所有业务包括标价、补货、上架、陈列、促销、退回及变价业务等都有严格的标准和程序，这些规定细的有时候甚至让人感觉有点小题大做，但正是在这方面最能体现管理的功底。譬如生鲜食品的补货上架业务，首先要将原有商品拿下；清理货架及原有商品；接着将准备补充的新货放置在货架的后段；再将原货放在前段；然后整理商品排面；以呈现商品的丰富感；为了加强鲜度管理；店里还采取三段式补货陈列；即在早上开店时；陈列全部品项；但数量保持在当日预定销售的40％；中午再补充30％的陈列量；下午营业高峰再补充30％的陈列量，如此等等。
在早期家乐福的门店中，大多数门店都选在成熟的居民区或城内交通要道，采用的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本也都以供应商直送为主，而订货则由门店订货小组负责。这样做的好处是显而易见的。首先送货快速、方便。由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的销售流失大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，它基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，因而同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。它还便于逆向物流，也就是商品的退换货。这是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段，如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速。当然，最大的好处是在门店数量未达到一定程度之前省去了集中配送的巨大风险和投资成本。这种模式也有它的弊病，由于供应商的送货能力参差不齐，限制了供应渠道，所以容易造成商品结构的同质化。
锱铢必较零售业（5）
家乐福的这种配送模式与影响最大的沃尔玛的中央配送模式差别很大。沃尔玛在本土有强大的后台信息系统，随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI（电子数据交换系统）及条码，包括近些年兴起的RFID等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。一般来说，约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用，在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利。沃尔玛在美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市；大量的供应商可以提供专业化服务；集中配送反而难以体现高效率。此外，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。而采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节也大为增加，因此速度也相对变缓。
令人耳目一新的经营理念，因地制宜的物流配送，细致到家的流程管理使曲阳店大获成功。尽管空间狭小拥挤，经常人满为患，空气里混杂着面包的香味和海鲜的腥气，它当年就创下了年销售额26亿的佳绩，到1999年达到了47亿的顶峰，单位平方米销售额更是创下了惊人的十二万元（估计这可能是大卖场在中国乃至世界的最高纪录了，因为能达到四万元已经是很优秀的业绩了），曲阳店毫无悬念地震动了一直以商业为荣的上海城。
国际大都市上海是一个典型的大政府小社会的城市，政府和其控制的国有企业几乎控制了整个零售渠道，在这个城市的零售界至今还没有出现过一个像样的民营企业，好不容易出了个永乐电器，结果也被北京的国美给收购了。从理论上讲，曲阳店，特别是它所代表的新型零售业态，对上海国有渠道的冲击是非常巨大的，不亚于北京的创益佳，所幸的是家乐福在上海选择了一个很强大的合作伙伴。
1995年2月，当家乐福亚洲区总裁柯磊杰和上海联华超市商业公司总经理丁家良在合资经营合同上签字时，可能并没有意识到与联华的结盟意味着什么。由双方共同组建的上海联家超市有限公司（Shanghai Carhua Supermarket Limited）投资总额3000万美元，家乐福占55％，联华占45％，家乐福拿出的是真金白银，而联华的注册资本就是曲阳店这幢建筑物，而且在很长时间内，该建筑物的所有权并没有转到合资公司的名下，后期在上海地区扩展所需的资金也全部由家乐福负责解决。合资公司当时估计的规模是：将在1995年开设面积大于25000平方米的大型超市，并将不断扩大逐步发展至开设十家左右。
从财务数据上看联华这一单是赚的盆满钵满，而且就是后来联华在港交所上市后联家也是其最主要的利润来源，每年分得的利润上亿元。当然，由于该合资公司并未获得中央政府的批准，股权比例也不符合当时中央有关部门的要求，况且还存在注资上的法律瑕疵，它的毛病并不比创益佳少，然而正是由于有联华这个上海市政府金字招牌作为合作伙伴才使家乐福在上海畅行无阻，没有重蹈北京创益佳的覆辙，而这正是处于市场经济转型期的中国的最大特色。
京沪两地，家乐福都是火暴开场，吸引了足够的眼球。很难说是不是有意为之，家乐福进入上海和北京的做法却泾渭分明，两种模式的结果则有天壤之别，当华东区在上海大踏步前进的时候，北京却仍深陷泥潭，危机四伏。
感悟负流动资金的奥秘（1）
1996年和1997年外资开始蜂拥进入中国零售市场。
1996年6月24日，来自台湾地区的于曰江在广州以600万美元注册成立了广州市好又多百货商业广场有限公司，并于次年在广州开设了第一家好又多大卖场（Trustmart）。8月，世界排名第一的沃尔玛正式进驻中国，在深圳开设了第一家购物广场和山姆会员店（Sams Club）。有意思的是，2007年2月27日，沃尔玛收购了几乎同时在中国华南起步的好又多35％股份，全部金额达到10亿美元，被媒体誉为“中国零售业的第一大并购案”，从此好又多逐步退出历史舞台。此外，1996年，德国的主要服务于小商户的仓储式批发商麦德龙在上海也开设了它在中国的第一家现购自运制商场。
1997年4月，同样来自法国的大卖场欧尚（Auchan）超市有限公司正式成立；两年后它在中�